2009年10月30日，醞釀了十年的中國創(chuàng)業(yè)板終于揭開了帷幕。在首批28家登陸創(chuàng)業(yè)板的企業(yè)中，有一家創(chuàng)投投資公司連中三元，占十分之一強的份額，從而成為首批創(chuàng)業(yè)板的最大贏家。這家創(chuàng)投公司就是被業(yè)內(nèi)稱為“創(chuàng)投湘軍”翹楚的達晨創(chuàng)投。
創(chuàng)業(yè)板首開佳績后，達晨創(chuàng)投的上升勢頭并未止步。到目前為止，達晨創(chuàng)投的投資企業(yè)數(shù)已達到150多家，成功IPO的企業(yè)已達22家。且自2012年開始，達晨創(chuàng)投又將迎來新一輪高峰期：在三年之內(nèi)預計每年都將有十家以上企業(yè)IPO，行業(yè)聚焦，渠道下沉，積極拓展早期項目，審時度勢擇時將啟動并購基金……除了一貫恪守的專業(yè)專注、強調(diào)增值服務的理念外，面對宏觀經(jīng)濟與資本市場的變化，達晨創(chuàng)投在新的歷史節(jié)點上勇往直前、揚帆起航。
目前，達晨創(chuàng)投管理的資金規(guī)模已達105億，旗下所有基金的運營管理團隊超過100人，在全國20多個地區(qū)設有分公司和辦事處；《福布斯》中文版首次公布的“2011年中國最佳創(chuàng)投機構(gòu)排行榜單”中，達晨創(chuàng)投位居第三?！?009年清科年度論壇”，達晨創(chuàng)投榮獲中國創(chuàng)投機構(gòu)綜合排名第二的殊榮，“2010年清科年度論壇”，達晨創(chuàng)投再次榮獲中國創(chuàng)投機構(gòu)綜合排名第五、本土第二的殊榮。
十年磨一劍——創(chuàng)投湘軍的“挺經(jīng)”
響應國發(fā)辦［1999］105號文件《關于建立我國風險投資機制的若干意見》的政策，達晨創(chuàng)投的母公司湖南電廣傳媒于2000年4月設立了達晨創(chuàng)投，并把公司總部設立在中小企業(yè)和創(chuàng)新企業(yè)資本市場的橋頭堡深圳。達晨創(chuàng)投和湖南電廣傳媒的血脈淵源，也是達晨創(chuàng)投被稱為“創(chuàng)投湘軍”的由來。
盡管依托電廣傳媒的平臺，但創(chuàng)立不久，達晨創(chuàng)投就開始面臨大勢的嚴峻考驗。2002年，受國際資本市場低迷的影響，國內(nèi)股市市值大幅縮水，曾經(jīng)被寄予厚望的創(chuàng)業(yè)板也因各種原因胎死腹中。200多家駐軍深圳的本土創(chuàng)投機構(gòu)大多銷聲匿跡或者被迫轉(zhuǎn)型。
達晨創(chuàng)投同樣面臨退出渠道受阻、資金短缺、人員流失的窘境。在最慘的時候，公司只剩下總裁肖冰和最后二名員工留守，肖冰差點成了名副其實的光桿司令。當時的情形，在局外人看來，真可以稱為“慘淡”。
危難關頭，湘人“吃得苦、耐得煩、不怕死、霸得蠻”的精神基因開始顯現(xiàn)：電廣傳媒董事長龍秋云力排眾議，決定將達晨創(chuàng)投繼續(xù)運營下去，這也是對達晨創(chuàng)投董事長劉晝和以總裁肖冰為首的管理團隊莫大的支持和信任。鑒于資本市場的不確定性，達晨創(chuàng)投開始放慢投資腳步，從2002－2005年的四年時間里，達晨創(chuàng)投僅投資了3個項目，平均每年不到1個項目。
投資的慘淡并不意味著達晨的被動和無為，在漫長的等待與煎熬中，達晨仍然堅信：創(chuàng)業(yè)板一定會開，一定要為機遇的到來做好準備。
于是，達晨創(chuàng)投為低谷期制定的策略是：不能投資就加強學習，加強內(nèi)功修煉，完善公司各項管理制度，強化對行業(yè)的分析以及項目的研究。以肖冰為首的達晨投資團隊開始虛心向外資創(chuàng)投請教，經(jīng)常主動拜訪那些成功的外資創(chuàng)投。那時候，達晨還沒有名氣，因此也不太被重視；幸好這些外資投資界的大腕們都抱著比較開放的心態(tài)，愿意分享他們看項目、選項目的心得體會。達晨還經(jīng)常去參加各類會議和論壇，創(chuàng)投行業(yè)的論壇肖冰都要去看，帶著耳朵仔細去聽，再認真梳理總結(jié)。聽這些投資界大腕的演講和交流，讓達晨學了不少東西。達晨內(nèi)部還經(jīng)常開會研討外資的投資案例，希望找到外資投資公司的投資邏輯和投資方向，探尋其中的秘訣。
達晨的堅持有了回報：達晨創(chuàng)投后來所形成的管理體系、投資體系、激勵體系以及強大的投資管理團隊，都依托于達晨在市場低迷期打下的堅實基礎。而最終和肖冰一起堅持下來的兩名員工，現(xiàn)在也都成長為經(jīng)驗資深的合伙人。
2005年，當市場曙光初現(xiàn)，股權(quán)分置改革為創(chuàng)投行業(yè)打通了退出通道的時候，此時能夠坐下來分享這一利好的本土創(chuàng)投機構(gòu)，在深圳創(chuàng)業(yè)同業(yè)公會的紀錄上就只剩下10余家了，真應驗了“剩者為王”這句話。
達晨在最困難的冬天“挺住”了，沒有倒下。春天到來之時，達晨創(chuàng)投開始銳意進??；從2007年開始，達晨創(chuàng)投開始把投資著力點放在 “輕資產(chǎn)”模式的企業(yè)，投的許多項目都符合后來創(chuàng)業(yè)板“二高六新”的要求。這一策略與傳統(tǒng)的中小板所喜歡的傳統(tǒng)制造業(yè)類“重資產(chǎn)”項目是背道而馳的，也是要冒相當風險的。但總裁肖冰的邏輯是：創(chuàng)投行業(yè)永遠看的是三年以后的未來。
雖然在投資方向的選擇上，達晨創(chuàng)投激進地超前于眾多本土VC，但是，達晨卻不是“有勇無謀”的莽漢。在項目的選擇上，達晨非常注意嚴控質(zhì)量。達晨在本土VC中率先成立了“風險控制”部門，當時不少機構(gòu)認為這是多此一舉，甚至在公司內(nèi)部也很有爭議。但回過頭來看，正是因為達晨較早地設置了“風控”部門，才有效地控制了項目風險，最終保證了項目的優(yōu)中選優(yōu)；后來，很多本土創(chuàng)投也爭相效仿達晨的“風控管理”機制，達晨又一次 “敢為天下先”。
此外，達晨在項目的操作上還有一些硬性的要求，以保證對項目質(zhì)量的控制，比如：堅持與投資意向企業(yè)90％以上的股東和管理層見面；對企業(yè)至少7個部門進行調(diào)查；在企業(yè)連續(xù)超過3天；至少與公司的4個客戶面談過；調(diào)查3個以上的同類企業(yè)和競爭對手等，不愧是 “吃得苦、耐得煩”。
2008年，全球金融危機，考驗再次到來。許多投資業(yè)界同行比較悲觀，感到世界末日就要來臨，甚至有人認為這場危機的嚴重程度遠遠超過1929年的經(jīng)濟危機，于是停止了投資步伐。而達晨創(chuàng)投卻在2008年投資了18家公司。達晨創(chuàng)投又一次展示了自己的“眼光、勇氣和耐心”。
或許是上帝永遠青睞“有準備”的人，由于金融危機的到來，創(chuàng)業(yè)板的歷史機遇比想象中來得快，來得猛，來得及時；在創(chuàng)業(yè)板首批沖關的108個項目中，達晨就占了7席；首批審核的149家企業(yè)中達晨占了9家；首批掛牌上市的企業(yè)中，達晨又獨占三元。達晨創(chuàng)投一戰(zhàn)成名，開始得到業(yè)內(nèi)的廣泛認知和認可。2008年，達晨創(chuàng)投名列“中國創(chuàng)投50強”第八名，風頭壓過了很多老牌的外資VC；2009年，達晨創(chuàng)投更是獲得“中國創(chuàng)投50強”綜合排名第二名的好成績；且自2009年開始，達晨創(chuàng)投一直名列“中國創(chuàng)投50強”前列。
面向未來，達晨給自己定的目標是：要做中國最好的創(chuàng)業(yè)公司?？偛眯け辉購娬{(diào)：不是“最大”、是“最好”！“最好”不是自己吹捧的，是需要有過硬的指標支撐的：包括品牌影響力、專業(yè)性、回報率、投資成功率等；在當前市場一片喧囂，眾多創(chuàng)投機構(gòu)都爭搶能夠快速上市變現(xiàn)的Pre-IPO項目、希望低風險地賺快錢的時候，達晨創(chuàng)投開始更加強調(diào)做專業(yè)的創(chuàng)投公司，堅持中早期投資為主，不去搶Pre-IPO項目，不去跟別人拼關系。最近，達晨又成立了一個早期的基金，基金規(guī)模3－4億，專門投早期項目。達晨認為，只有堅持中早期投資和專業(yè)化發(fā)展，才能打造創(chuàng)投基金真正的、持久的競爭力。
肖冰把達晨未來戰(zhàn)略總結(jié)為“四化”：一是“專業(yè)化”，專業(yè)化的團隊、專業(yè)化的投資運作體系、專業(yè)化的服務能力；二是“品牌化”，達晨創(chuàng)投要成為投資界的知名、高端品牌；三是“渠道化”，要加強與其他機構(gòu)、包括中介機構(gòu)和銀行的合作，拓展項目源頭，做到優(yōu)中選優(yōu)；四是“國際化”，未來達晨自己不但要走出中國、走向國際，設立“外資基金”，同時也希望能夠幫助更多的被投企業(yè)在海外上市。
外資眼光＋本土手法，喜歡做“Only-One”
在2006年之前，達晨的投資都是小打小鬧，打的是“游擊戰(zhàn)”。從2006年開始，達晨確定了大規(guī)模、成體系投資的戰(zhàn)略思想，開始打規(guī)?；摹瓣嚨貞?zhàn)”。但是這個陣地戰(zhàn)怎么打，當時真的沒有方向。
當時，競爭對手都非常強大：一方面，外資創(chuàng)投基本上占據(jù)了80％以上的創(chuàng)業(yè)投資份額；另一方面，還有一批國有創(chuàng)投占據(jù)本土創(chuàng)投中的核心地位。而把自己定位為“草根創(chuàng)投”的達晨該如何在強者環(huán)伺的環(huán)境下找到一條屬于自己的道路？
沒有捷徑，只有扎扎實實地學習。在學習的過程中，達晨發(fā)現(xiàn)，外資項目投資方向和內(nèi)資差異很大：外資主要投代表新經(jīng)濟、新模式的、瞄準能去海外比如納斯達克上市的項目。外資在互聯(lián)網(wǎng)領域投資了一系列公司，也投了一批像攜程、分眾等新服務的公司，此外還投資了一批新能源公司，而這些領域基本上沒有內(nèi)資投資。那時候，內(nèi)資青睞于投資一些傳統(tǒng)的制造業(yè)項目，估值方法還按照凈資產(chǎn)做基礎。當時，內(nèi)資和外資的差異真的很明顯，很少有交集，是兩個完全不同的圈子。
在金融海嘯之前，很多經(jīng)濟學家已經(jīng)提出中國經(jīng)濟要轉(zhuǎn)型，但整個社會遠沒有現(xiàn)在認識得這么深刻，沒有意識到轉(zhuǎn)型的迫切性。中國經(jīng)濟仍處于產(chǎn)業(yè)鏈里面非常低端的層次，從創(chuàng)投行業(yè)來看，微笑曲線兩端的高附加值項目大都被外資投了，內(nèi)資基本上投資微笑曲線的低端。
一路研究下來，達晨覺得外資所投資的項目將代表著中國經(jīng)濟的未來，是經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級的方向，所以必須向外資學習才能成為一個未來在中國有影響力的VC。據(jù)此，達晨定下了投資的大原則：用外資的眼光看項目；投“微笑曲線”兩端的企業(yè)，投具備強大的研發(fā)設計、品牌、渠道能力，而不是勞動密集性、高能耗的企業(yè)。
在明確了方向以后，接下來就是如何找到自身的差異化和競爭優(yōu)勢。如果和外資創(chuàng)投硬碰硬競爭，達晨肯定占不到優(yōu)勢，必須要找到自己的優(yōu)勢：比如達晨是本土創(chuàng)投，在本土市場根扎得很深，具有本土廣泛的人脈關系和社會資源，更了解中國的國情和人情世故；這些差異化讓達晨在挖掘項目、鎖定項目、盡職調(diào)查、條款談判、增值服務等方面更具特色，更適應本土企業(yè)的需要。外資VC一般都駐扎在大城市，有些項目不一定找得到。有些行業(yè)對外資準入是有限制的，譬如以前醫(yī)院就是不讓外資進入的，外資想投也投不了。還有的公司，股東和管理層都很本土化，所以不愿意去海外上市，這樣就有了達晨的機會：就是那些本土創(chuàng)投不敢投，外資愿意投但要么政策不讓投、要么找不到的項目，形成了達晨行之有效的差異化策略。
除此之外，達晨在具體項目的選擇上還偏愛“為人所不為”，愿意投資那些“Only-One獨此一家”的項目。這既顯示了達晨 “創(chuàng)品牌的野心”和“冒風險的勇氣”，更標示了達晨謀求建立自己“個性”和“風格”化的投資哲學。
總裁肖冰認為：VC品牌的打造很大程度上取決于明星項目：以明星的項目來創(chuàng)明星的投資人，創(chuàng)VC的品牌——盛大造就了賽富，GOOGLE造就了紅杉，一批中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭則造就了IDG。達晨要想在市場上脫穎而出，也必須要有讓人眼前一亮、預想不到的項目。
Only-One項目，就是達晨的“明星”項目，“品牌”項目。對于明星項目，達晨很早以前就形成了自己的標準和定義：第一，概念要好。具體而言，就是在這個行業(yè)，達晨是第一個投的，投完后能夠起到標桿和燈塔的作用。是那種“投的時候大家都不知道，投完之后大家才覺得好”的項目。第二，回報率要高，要能起到震動市場的作用。標新立異不是目的，創(chuàng)投公司最終要拿回報率來說話。
做“名利雙收”的項目，固然是每個人都希望的事情，但真正實施起來并非易事。達晨的經(jīng)驗是，Only- One的項目往往有幾個特質(zhì)：一、處于一個有巨大成長空間，而不是很快就遇到天花板的市場；二、經(jīng)營模式可以快速復制；三、團隊具有很強的執(zhí)行力；四、在同行業(yè)中處于第一梯隊；這種企業(yè)，雖然開始的時候和同業(yè)的差距不明顯，但是一旦資本注入以后，經(jīng)營團隊就能以強有力的執(zhí)行力進行業(yè)務的快速復制，很快就可以大大地超越同行和競爭對手。一旦具備了優(yōu)勢地位以后，就可以進一步利用資本杠桿，通過并購和整合等方式進行第二輪的擴張。兩個階段的動力推進之后，基本上就能確立在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位和壁壘，只要不出現(xiàn)技術性失誤，上市是早晚的事。
但是，這樣的“Only-One”的項目，在早期往往也是爭議最大、風險最大的項目，是“成王敗寇”的項目，更是很多投資人下不了決心的項目，就連達晨內(nèi)部也往往經(jīng)歷了激烈的碰撞和爭論才能最終達成共識。所以，要真正把“Only-One”的投資策略執(zhí)行下去，“膽”、“識”和“耐心”缺一不可。
創(chuàng)業(yè)板第一批上市的愛爾眼科、藍色光標，達晨投資的第一個農(nóng)業(yè)項目“福建圣農(nóng)”，就是達晨用“外資的眼光”精心選擇的 “Only-One”級別的項目。
達晨之所以投資愛爾眼科，就是看到臺灣也有一家同類的眼科上市公司。臺灣地區(qū)那么小的市場就有一個上市公司做眼科連鎖，美國同樣也有很大的眼科醫(yī)院，所以，達晨判斷中國內(nèi)地這么大的市場也一定會有一家類似的上市公司。事實證明，達晨的判斷沒有錯。并且，迄今為止，愛爾眼科還是中國資本市場上的“Only－One”, 唯一一家上市的民營醫(yī)院。
投資藍色光標，達晨也是看到國外有奧美這樣大的品牌公關公司上市，同理推導，那么中國市場也應該有類似的公司上市。通過研究這類公司的發(fā)展路徑，達晨發(fā)現(xiàn)國外的公司大多是靠并購快速發(fā)展起來的，這或許就是這個行業(yè)做大做強的竅門。所以，達晨在評估藍色光標這個項目的時候，重點評估的就是“如果達晨的資本注入，藍色光標的團隊是否有足夠的執(zhí)行力把并購擴張的戰(zhàn)略執(zhí)行好”。當發(fā)現(xiàn)藍色光標的團隊具備這樣的潛力之后，達晨毫不猶豫地進行了投資。那時候，藍色光標還是一個不大的公司，事后的發(fā)展證明，達晨當時的判斷和選擇是非常正確的：藍色光標不僅是中國第一家上市的公關公司，也是迄今為止國內(nèi)資本市場唯一一家上市的公關公司——品牌公關行業(yè)的Only-One。并且，一直到現(xiàn)在，藍色光標仍保持每年50％、100％的高速成長，還遠遠沒有到達天花板，而支持藍色光標穩(wěn)健、快速成長的就是達晨當初幫助企業(yè)規(guī)劃的“并購擴張”的策略。
對農(nóng)業(yè)項目“養(yǎng)雞”企業(yè)福建圣農(nóng)的投資，達晨也是開國內(nèi)創(chuàng)投的風氣之先。2006年的時候，國內(nèi)VC肯定是不會投資農(nóng)業(yè)項目的，當時有很多外資想投，但外資創(chuàng)投的決策效率趕不上企業(yè)要求的時間表；達晨則堅決地投資了，這個項目是當時達晨投資金額最大的項目，確實是下了重注。投完之后，很長一段時間肖冰都不好意思和同行提及這家“養(yǎng)雞”的企業(yè)，怕別人笑話。最終，2009年，在投資的兩年后，福建圣農(nóng)登陸中小板，達晨投入的4600萬元獲得15倍的回報。
達晨偏愛的眾多“輕資產(chǎn)”、“新模式”的項目，在當時的內(nèi)資創(chuàng)投看來是有風險、有問題的，很多人都沒有想到這類公司是可以投資的，但是，達晨堅持了自己的投資邏輯和判斷，結(jié)果創(chuàng)業(yè)板比達晨所期望的更快地騰空出世，摸中了時代發(fā)展“脈搏”的達晨創(chuàng)投，成了資本市場的大贏家。
盡管達晨創(chuàng)投的母公司湖南電廣傳媒具有國資背景，但達晨創(chuàng)投一直把姿態(tài)放得很低，把自己定位為“草根”，定位為“服務業(yè)”——就是要想著怎么去為企業(yè)服務，幫助企業(yè)解決問題。所以，達晨創(chuàng)投的上上下下都以“低調(diào)、務實、內(nèi)斂”作為自己的行事風格，靠行動去積累自己的口碑?？催_晨的人，都有一種類似的外在氣質(zhì)——書卷氣、樸實。達晨的員工不擅長唱歌、喝酒，也不打高爾夫，達晨人把自己定義為就是“賺辛苦錢”——靠“勤奮”、靠“眼光”、“靠專業(yè)”和不可或缺的“運氣”來賺錢。
以總裁肖冰的話來講：我相信市場上很少有人會說達晨不好的，因為我們對客戶是掏心窩的，全力以赴去幫他們的。不管我們投資多少，回報率有多高，哪怕一個點，我們也是全力以赴的。實際的情況往往是，即便達晨在所有投資者中可能是投得最少的，但最后我們卻是服務做的最好的，而且我們對自己的要求是：做的要比說的多。當我們的利益和被投企業(yè)有沖突的時候，我們寧愿自己吃點虧，多承擔一些，這一原則到現(xiàn)在也沒有改變。不僅對被投企業(yè)，對同行我們也盡量做到真誠合作：譬如幾家一起聯(lián)合投資，如果別的投資機構(gòu)資源不夠的時候，我們愿意多花些時間看項目，做很多基礎性的工作。我們這種做事方式，盡管看起來有點吃虧，但從長遠來看，我們得到了客戶和同行的認可，甚至是感動，到最后，我們往往發(fā)現(xiàn)，我們不僅沒有吃虧，反而占了便宜。道理很簡單，我們?nèi)绻推髽I(yè)家斗，看似占了很大的便宜，但是企業(yè)實際上是由企業(yè)家來管理和控制的，只要企業(yè)家愿意，他一定可以在別的地方給找補回來，吃虧的還是投資人。相反，作為投資人我們多吃點虧，企業(yè)家感動于你的幫助，在有好的事情、好的機會的時候企業(yè)家就會老想著我們。所以，達晨經(jīng)常會遇到一些“天上掉餡餅”的好項目，就是我們的同行和企業(yè)家朋友推薦給我們的。最后整體看下來，達晨并沒有吃虧。
所以，投資不僅是投資人對企業(yè)家的單方向的選擇，同時也是企業(yè)家對投資人的選擇。投資人和企業(yè)家的相互吸引或是排斥，往往受一種看不到的磁場影響，這個磁場就是各自“價值觀和行為方式”所產(chǎn)生的吸引或是碰撞。
在別人恐懼時貪婪在別人貪婪時恐懼
“在別人貪婪時恐懼，在別人恐懼時貪婪”，是美國投資大師巴菲特的至理名言，也是達晨深為認同的投資哲學。經(jīng)過十年磨礪，達晨創(chuàng)投終于熬過了“慘淡”“孤寂”的艱難歲月，似乎走上康莊大道，即使連續(xù)三年不再投資新的項目，已投的100多家企業(yè)也會保證達晨有足夠的企業(yè)逐步上市，投資逐步釋放、退出，獲得滿意回報；然而，此時本該意得志滿的達晨創(chuàng)投卻開始“恐懼”了：因為達晨意識到外部環(huán)境正在發(fā)生著巨大的變化：外資紛紛設立人民幣基金擠壓本土創(chuàng)投的生存空間；熱錢的涌入吊起了企業(yè)家的胃口，導致投資成本上升，催生了行業(yè)泡沫；未來發(fā)行制度的改革將使得上市企業(yè)面臨更嚴酷的市場檢驗，并加劇企業(yè)間的兼并收購；“霸得蠻”的達晨開始再次超前地研究未來資本市場的發(fā)展趨勢和走向，爭取再次領先市場“半步”。
發(fā)行制度變革將催生創(chuàng)投與創(chuàng)業(yè)企業(yè)裂變
達晨認為，發(fā)行制度的改變將是市場變革最核心的影響因素，會改變整個資本生態(tài)的格局，無論是企業(yè)家和投資人都要未雨綢繆。今天，中國本土VC、PE賺了很多錢，但這些豐厚的利潤并不是因為本土的投資人更聰明或是更努力，而是當前發(fā)行制度提高了資本市場的溢價（具體表現(xiàn)在高于成熟資本市場的平均市盈率水平上），使得無論是企業(yè)家還是投資人都獲得了超出市場實際水平的紅利，這就叫“形勢比人強”。目前，很多人并沒有意識這一點，反倒沾沾自喜，自視過高。正是因為這種制度形成的套利機會，不需要太辛苦就能賺大錢，所以吸引了各路人馬紛紛殺入，造成了目前PE市場紅火繁榮的亂象。但是，這種機會空間并不會永遠存在下去，發(fā)行制度市場化改革是大勢所趨，而且隨著A股市場的不斷擴容，市場價格（市盈率）也在下降，往市場合理水平趨近。發(fā)行制度改革，證監(jiān)會一旦放棄審核的職能，就意味著證監(jiān)會不再對上市企業(yè)進行背書，市場對項目的審核就會比證監(jiān)會還要嚴格。到那時，發(fā)行失敗將會成為家常便飯，只有真正優(yōu)質(zhì)的、經(jīng)得起市場嚴酷考驗的公司才會得到市場的長期追捧。
并購市場將異?；钴S
IPO的數(shù)量會比現(xiàn)在要減少，就象現(xiàn)在美國和香港的資本市場一樣，每年上市的家數(shù)要遠遠小于審核制下的A股市場。
相反，未來當發(fā)行變得更加困難和具有挑戰(zhàn)性的時候，并購反而會更加活躍。大部分無法獨立上市的公司會選擇并購實現(xiàn)變相上市。這個趨勢，無論對投資人還是企業(yè)家而言都意味著市場格局的重大調(diào)整。到那時，如果大家仍然象現(xiàn)在以投資上市前項目（Pre-IPO項目）為主，就會發(fā)現(xiàn)利潤空間快速下降，甚至可能賠錢。
投資機構(gòu)向兩端發(fā)展 洗牌在所難免
基于前面的分析，很多投資機構(gòu)將開始向兩端發(fā)展：仍然以后期Pre—IPO為主的基金，將要考慮通過資金借貸的方式，把規(guī)模做大，利用杠桿來提高投資人的回報率。并且，為了管理杠桿的風險，資本市場上將會有更多的金融產(chǎn)品出現(xiàn)。而另一方面，有的投資人會更多地向前端發(fā)展，傾向于投資更早期的項目，雖然風險大，但一旦有一家公司大成，像美國的Google和Facebook一樣，投資人就可以平抑掉其它項目的損失。因此，一旦發(fā)行制度改革如預期般到來，基金行業(yè)也會發(fā)生大規(guī)模的洗牌，按現(xiàn)在的模式做的很順的公司可能會面臨很大的壓力，投了大量的Pre-IPO項目的企業(yè)、招了幾百名員工、砸了大量的資金下去，一旦上市通道受阻，會成為很大包袱。
平臺型公司更受青睞
對于企業(yè)家而言，未來那些商業(yè)模型能夠做大的、平臺型的、沒有發(fā)展天花板的公司將更受投資人的青睞。而市場有天花板的公司，雖然現(xiàn)在的利潤和現(xiàn)金流都不錯，也符合目前的上市標準，一旦發(fā)行制度改革，未必能發(fā)行成功，獲得預期的市場估值。現(xiàn)在能上市的公司，應該抓住這個過渡期的“窗口”，盡快上市；同時，企業(yè)家也要開始關注并購退出的渠道，做好第二手準備，而不能一門心思地只想著“IPO”。即使是準備“被并購”，也要早做籌劃，選擇一個好的時機賣。如果等到上市失敗或者無法上市再選擇賣掉，可能已經(jīng)錯過最佳時機，難以賣到一個有吸引力的價格。所以，企業(yè)家要先知先覺，對未來的大趨勢有充分的了解和判斷，拋開個人感情和“面子心理”，走在趨勢前面，“預則立、不預則廢”，“形勢比人強”。
歸根結(jié)底，未來目標是要走獨立上市之路的企業(yè)，一定要在行業(yè)定位和商業(yè)模式上更具競爭力、更下功夫。從行業(yè)角度來看，一定是符合中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整方向的。中國原來的模式肯定是不能持續(xù)了，新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整一定是以內(nèi)需消費為主導的，面向內(nèi)需的消費領域肯定會有巨大的空間。比如說農(nóng)村市場，現(xiàn)在農(nóng)民民生在逐步改善——農(nóng)村醫(yī)保、農(nóng)產(chǎn)品提價、農(nóng)民減稅，農(nóng)民的收入會進一步提高。所以，無論是奢侈品和中低端的消費市場，都會有機會。此外，看好有利于中國傳統(tǒng)制造業(yè)升級，實現(xiàn)進口替代的產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)在中國制造業(yè)還處在偏低的層次，主要買國外的核心零配件，買國外的設備，在中國組裝、加工。未來，中國需要在核心零配件研發(fā)和制造上實現(xiàn)突破，在高端制造設備、裝備方面實現(xiàn)突破，在新材料和高端材料方面實現(xiàn)突破，進口替代方面想象空間巨大。同樣，美國占據(jù)高端的金融和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在中國也有非常大的想像空間。
在商業(yè)模式方面，能夠快速擴張、復制、輕資產(chǎn)的項目，傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式的創(chuàng)新項目都會有更多的機會。譬如，達晨投資的“ 多喜愛”公司，定位在傳統(tǒng)的家紡行業(yè)，就是賣床上用品的，但是它的商業(yè)模式和別人不一樣，是 “設計＋研發(fā)＋品牌＋營銷在內(nèi)，生產(chǎn)在外”的耐克模式。它沒有自己的工廠，完全輕資產(chǎn)，只做產(chǎn)品、品牌和渠道，在傳統(tǒng)的家紡行業(yè)，這就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。此外，它的市場定位也不同，它不在一線城市，而主要面向二三線的中低端的市場，未來有更大的市場成長空間。
除了行業(yè)定位和商業(yè)模式、練好內(nèi)功，企業(yè)家在投資人的選擇上也要采取正確的策略：
首先是選擇的時機：企業(yè)家在選擇投資人方面要主動一些，要有一定的提前量，不要等到特別缺錢的時候再找，也不要想一步到位，一次把三年的錢都融到位。企業(yè)家最好把投資分成幾個階段，逐步釋放股權(quán)，一方面可以有更多選擇機會，另外也可以讓后期的融資獲得更高的估值。
其次是基金的選擇。企業(yè)不同階段需要不同類型的基金，每個基金的投資方向和投資哲學都各有特色，所以企業(yè)家最好不要自己亂闖，而是聘請專業(yè)機構(gòu)提供咨詢和服務，這樣既可以讓企業(yè)家把更多的精力投入在企業(yè)經(jīng)營上，又能提高和投資人合作的質(zhì)量。
最后，并不是出價最高的投資人就是最適合的投資人。往往出價最高的投資人，沒有其它的資源和能力，沒有其它平臺，也沒有任何信心，所以只有靠錢來解決問題。而有實力的投資人往往能提供其它的資源和能力，這些無形資產(chǎn)雖然無法估算，但有其實實在在的市場價值，這個價值就體現(xiàn)在兩家的價差上面。市場經(jīng)濟就是如此，出價從高到低的背后，一定是品牌從弱到強。所以，雖然價格因素要考慮，但不是最主要的。價格差10%，對融資規(guī)模來說可能只是三、五百萬的事，并沒有決定性的影響，但是如果未來項目成功，帶來的收益和回報將遠遠超過三、五百萬。而一旦項目失敗，企業(yè)家得到的股份再多也體現(xiàn)不出價值。所以，企業(yè)家一定要對投資多了解、多學習，才能避免一些“小處精明、大處糊涂”的失誤。
肖冰相人
創(chuàng)投界非常流行的一句話，投資就投兩件事，一個是商業(yè)模式，一個是團隊；達晨創(chuàng)投在投資界十年歷練，對如何“相人”也頗多心得。
十年多來，肖冰看的企業(yè)也有幾千家了，所以積累了很多識人的直覺。看到某個企業(yè)家——無論氣質(zhì)、個性和風格——都和以前認識的某個企業(yè)家有相似之處。以前的那個企業(yè)家成功了，那么對眼前的這個企業(yè)家自然就多了一份認同，也更敢于做出投資決策。反之，就會比較警覺。所以，某種意義上，投資也象“看相算命”的一樣，是多年經(jīng)驗的積累和總結(jié)形成的一種下意識的“直覺”。
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