在這個(gè)底頂翻轉(zhuǎn)、虛實(shí)交錯(cuò)的商業(yè)世界，C2C商業(yè)生態(tài)模式雖還在雛形期，但可以肯定的是，它注定會(huì)成為那些只關(guān)心逐利、而不屑消費(fèi)者利益的企業(yè)的終結(jié)者。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人機(jī)智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、3D打印的發(fā)展，正在沖擊傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和管理，似乎讓人措手不及。
為什么一批原來叱咤風(fēng)云的“白富美”、“高大帥”企業(yè)，如諾基亞手機(jī)、黑莓、柯達(dá)等轉(zhuǎn)瞬衰落、倒下？為什么一些被貶為“矮小丑”的屌絲會(huì)快速崛起？
人類正在從持續(xù)了千百年的實(shí)體物理社會(huì)向剛剛新興的虛擬數(shù)字社會(huì)延伸，商業(yè)也隨之進(jìn)入了一個(gè)虛實(shí)交錯(cuò)的世界。
商業(yè)社會(huì)正在以跨越式的進(jìn)化方式，改變我們曾熟悉的一切。在新舊之間，崛起與沒落共存，一個(gè)以“C2C商業(yè)生態(tài)圈”為核心的、顛覆傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)與管理模式正在形成中。
紅領(lǐng)與尚品的重要啟示
10年前，青島紅領(lǐng)集團(tuán)就是一個(gè)傳統(tǒng)的“矮小丑”的B2B服裝代理制造商，每天生產(chǎn)80套男裝。
2013年6月，我去紅領(lǐng)的定制流水線車間時(shí)，被其客戶從網(wǎng)上自己設(shè)計(jì)、定制下單，到工廠個(gè)性化、柔性化批量生產(chǎn)的智能解決方案驚呆了。
客戶在網(wǎng)上定制下單，7天內(nèi)全球唯我一款的服裝就會(huì)送到家；且其品質(zhì)、新潮不亞于阿瑪尼等國際一線品牌，但價(jià)格不到它的十分之一。
這就是當(dāng)今最酷的C2M個(gè)性化規(guī)模定制模式。
我對董事長張代理說：你讓我似乎看到了亨利·福特再世！福特發(fā)明了標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流水線，引領(lǐng)了第二次工業(yè)革命。紅領(lǐng)正在倡導(dǎo)的C2M模式，解決了工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化定制間水火不相容的世紀(jì)難題。
這個(gè)模式從客戶到生產(chǎn)、交付，簡直就是第三次工業(yè)革命一個(gè)活生生的樣板。這讓我不得不佩服這個(gè)50后企業(yè)家，他用創(chuàng)新，成功地踐行了自己對客戶的發(fā)愿：“要讓高級定制不再是少數(shù)人的奢侈品！”
就在服裝業(yè)一片沒落聲中，紅領(lǐng)卻一枝獨(dú)秀，2014年上半年，生產(chǎn)、銷售、利潤指標(biāo)都同比增長了150%以上。這讓張瑞敏也汗顏，他一直想做而沒有做到的智能定制，被紅領(lǐng)這個(gè)不起眼的企業(yè)在10年內(nèi)做到了。
無獨(dú)有偶，2014年3月，我來到廣州的一家普通家居企業(yè)尚品宅配，它用不到十年時(shí)間，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，從一個(gè)軟件公司完成轉(zhuǎn)型，成為中國數(shù)碼家居C2B個(gè)性化規(guī)模定制模式的領(lǐng)軍企業(yè)。
董事長李連柱告訴我，傳統(tǒng)家居企業(yè)的經(jīng)營方式是，廠家生產(chǎn)什么樣的家具，消費(fèi)者就只能買什么樣的，而尚品顛覆性的解決方案，讓客戶在互聯(lián)網(wǎng)界面平臺(tái)，與專業(yè)設(shè)計(jì)師互動(dòng)，從玄柜、廚房，到客廳、臥室等全屋家具完全個(gè)性化定制；并整合信息化供應(yīng)鏈平臺(tái)，從原料、生產(chǎn)、配送全面數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)智能化管理。
同樣，在家居行業(yè)，尚品業(yè)績連續(xù)3年保持100%的復(fù)合增長，其模式成為阿里巴巴也要爭先學(xué)習(xí)的榜樣。
與紅領(lǐng)有相似的愿景，李連柱說，尚品就是“要把少數(shù)人的定制，變成多數(shù)人生活”！這正印證了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代倡導(dǎo)的開放、公平、責(zé)任。
歷史上，微小工匠店鋪定制可能是最早驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的商業(yè)模式。今天，工匠作為一個(gè)商業(yè)階級，已經(jīng)走進(jìn)博物館，取而代之的是基于信息社會(huì)的個(gè)性化規(guī)模定制。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，個(gè)性化定制才剛剛開始，已經(jīng)出現(xiàn)至少三種模式：
C2M、C2B的共創(chuàng)型定制： 特點(diǎn)是企業(yè)員工與客戶共同在企業(yè)平臺(tái)上開發(fā)產(chǎn)品，如紅領(lǐng)、尚品、阿迪達(dá)斯。
B2B、B2C的適應(yīng)型定制： 特點(diǎn)是客戶可以在一個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制運(yùn)營，如阿里巴巴、Facebook、微信、蘋果。
B2C的透視型定制： 客戶通過體驗(yàn)、企業(yè)根據(jù)深度的客戶知識和數(shù)據(jù)，將獨(dú)特的產(chǎn)品提前供給客戶，如亞馬遜、沃爾瑪。
個(gè)性化規(guī)模定制，無論是C2M、還是C2B、B2B、B2C模式，他們都已經(jīng)走在全球商業(yè)世界傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的前沿，而且，他們的創(chuàng)新正在經(jīng)濟(jì)和管理中，顛覆兩個(gè)傳統(tǒng)的關(guān)鍵要素：
需求：真正實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和管理。
供給：建立新的競爭優(yōu)勢，形成新的商業(yè)生態(tài)經(jīng)濟(jì)體系。
這兩個(gè)重要方面，正在催生一個(gè)以“C2C商業(yè)生態(tài)圈”為核心的新模式的出現(xiàn)。C2C商業(yè)生態(tài)模式，即Customerto Customer。
第一個(gè)C：基于客戶為中心的個(gè)性化需求體系。
第二個(gè)C：基于客戶參與制造和供應(yīng)過程的供給體系。
C2C從需求到消費(fèi)，形成一個(gè)O2O線上與線下、人與人、人與物環(huán)形連接的新商業(yè)生態(tài)。
它打破了信息不對稱，打破了消費(fèi)者固有的被動(dòng)角色，打破了高交易成本的經(jīng)濟(jì)困局，革掉了無價(jià)值中間環(huán)節(jié)的命，讓商業(yè)資源(供應(yīng)商)的配置以客戶真需求為中心。
該新生態(tài)正在催生一個(gè)人人是消費(fèi)者、人人是設(shè)計(jì)師、人人是銷售員、人人是企業(yè)家的人人參與的新商業(yè)文明世界。商業(yè)世界那些“高大上”的倒塌、屌絲的逆襲，也正是C2C商業(yè)生態(tài)模式崛起的反照。
要進(jìn)一步認(rèn)知C2C商業(yè)生態(tài)模式是如何刺激需求、建立商業(yè)生態(tài)圈、終結(jié)傳統(tǒng)管理模式的，可以從管理的基本面“以客戶為中心”來分析。
首先，我的研究發(fā)現(xiàn)，針對企業(yè)來說，“以客戶為中心”的內(nèi)涵和方法，在傳統(tǒng)商業(yè)與虛實(shí)交錯(cuò)的商業(yè)世界，有本質(zhì)區(qū)別。前者是對客戶的“圍剿模式”管理，后者則是“求愛模式”的管理。
以客戶為中心的“圍剿模式”
在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，以客戶為中心的本質(zhì)，我稱之為“圍剿客戶”模式。這個(gè)方式有很多特征，可以通過包括產(chǎn)品（Product）、價(jià)格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion）的4P營銷理論來說明問題（見圖1）。
產(chǎn)品：主觀性導(dǎo)向
一般企業(yè)用傳統(tǒng)問卷方式調(diào)研客戶，有時(shí)請入第三方中介調(diào)研機(jī)構(gòu)獲得客戶需求，商學(xué)院還專門在營銷課程中，開設(shè)了營銷調(diào)研的專業(yè)內(nèi)容；基于調(diào)研結(jié)果，設(shè)計(jì)、開發(fā)產(chǎn)品功能。
這種單向的市場調(diào)研，在一個(gè)復(fù)雜巨變的時(shí)代，很難準(zhǔn)確、即時(shí)地獲知客戶的真實(shí)需求，事實(shí)上這種方式讓很多企業(yè)從未真正理解過客戶。
渠道：強(qiáng)權(quán)式構(gòu)架
傳統(tǒng)固定的、等級的、區(qū)域限制的渠道結(jié)構(gòu)，將客戶交給第三方、甚至第四方打理和圍剿，自己卻遠(yuǎn)離客戶認(rèn)知。
諾基亞、摩托羅拉就是基于這種渠道結(jié)構(gòu)連接客戶的典型，這種與客戶的弱關(guān)系，導(dǎo)致無法洞察客戶變化，也無法即時(shí)獲得客戶反饋。
促銷：進(jìn)攻性廣播
傳統(tǒng)“推銷”、“灌輸”的營銷體系，以進(jìn)攻性廣告、宣傳為手段，給客戶洗腦，建立標(biāo)準(zhǔn)化需求，消滅個(gè)性化需求；甚至有商家以虛假宣傳和夸大其詞，欺騙圍剿客戶。
定價(jià)：逐利式定價(jià)
通過轉(zhuǎn)嫁成本模式，將眾多研發(fā)、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、渠道、促銷等中間環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用，轉(zhuǎn)移為客戶價(jià)格以圍剿消費(fèi)者利益。
“圍剿模式”很容易就形成你死我活的零和競爭格局，競爭焦點(diǎn)也僅是“術(shù)”的層次，關(guān)注點(diǎn)都放在洞察競爭對手在做什么、如何模仿，而不是客戶要什么。
“圍剿模式”的盛行，導(dǎo)致商家們急功近利，最終經(jīng)濟(jì)也難以持續(xù)。道不通、術(shù)必?cái) ?/p>
以客戶為中心的“求愛模式”
在今天虛實(shí)交錯(cuò)的世界，C2C商業(yè)生態(tài)模式意味著，從客戶最初的需求，到設(shè)計(jì)、制造、交付、服務(wù)，再到口碑營銷傳播，形成一個(gè)生態(tài)圈層，一切圍繞著對客戶的關(guān)愛。這種以客戶為中心的本質(zhì)，是以“求愛模式”踐行的（見圖2）。
因此，以客戶為中心的“求愛模式”，就是在讓客戶掏錢之前、交付之后，都能得到自始至終全方位的關(guān)愛，讓產(chǎn)品和服務(wù)成為客戶的夢中情人。
產(chǎn)品：個(gè)性化定制，刺激“動(dòng)物精神”
諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主喬治·阿克洛夫與羅伯特·希勒提出“動(dòng)物精神”，證明了資本市場及經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)，不僅僅受定量化供應(yīng)和需求的影響，而且在很大限度上受人們心理和行為因素的影響。
借此研究，我發(fā)現(xiàn)，個(gè)性化定制是C2C商業(yè)生態(tài)圈的破冰模式，在人與人、人與組織、人與機(jī)器的互動(dòng)中，讓產(chǎn)品注入靈魂，讓客戶發(fā)生深刻的心理和行為改變，從而轉(zhuǎn)變?yōu)榻灰仔袨?，?qū)動(dòng)產(chǎn)生一種新的商業(yè)價(jià)值。
首先，創(chuàng)造有靈魂的產(chǎn)品，創(chuàng)意來自客戶，消費(fèi)者就是設(shè)計(jì)師。
消費(fèi)者自我意識、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與展現(xiàn)，是人類至關(guān)重要的高級精神需求。
要讓這個(gè)個(gè)性化需求嵌入到產(chǎn)品或服務(wù)中，同時(shí)讓更多個(gè)性化成為可能，商家就必須要?jiǎng)?chuàng)造一種平臺(tái)產(chǎn)品或工具，讓客戶很容易就能參與到定制中。
紅領(lǐng)和尚品的模式創(chuàng)造了消費(fèi)者就是設(shè)計(jì)師的定制平臺(tái)，讓很多從來沒有當(dāng)過設(shè)計(jì)師的人過了一把癮，同時(shí)將自己的情感注入產(chǎn)品和服務(wù)。
例如，尚品客戶無論線下線上，登錄它的新居網(wǎng)，將所在城市、樓盤、單元、樓層等房子信息輸入，有關(guān)這個(gè)房子的平面布置方案就會(huì)跳出，然后客戶可以按自己對顏色、材料、款式等喜好配搭方案。
在紅領(lǐng)的平臺(tái)上，客戶可以在款式、面料、做工、顏色、搭配等上百個(gè)要素上自行設(shè)計(jì)、下單。消費(fèi)者設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，還能被收到數(shù)據(jù)庫里當(dāng)樣板，供其他后來的客戶選擇。
這樣的產(chǎn)品，一方面極大地刺激了個(gè)人潛能的發(fā)揮，另一方面產(chǎn)品不再是簡單的功能型物品，而且是注入了消費(fèi)者靈魂和情感的“愛品”。
其次，通過人文關(guān)懷，能給產(chǎn)品增添夢中情人的驚喜，創(chuàng)造尖叫。
個(gè)性化定制并非不要商家的設(shè)計(jì)和制造，而是要有人文關(guān)懷的設(shè)計(jì)和創(chuàng)造，給產(chǎn)品和服務(wù)增添一種不敢相信的驚喜。
購買不再是一次性交付的行為，而是一個(gè)人與人、人與物(設(shè)備)互動(dòng)的過程，這是個(gè)性化定制產(chǎn)品另一個(gè)重要特征。
例如，對尚品的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)專業(yè)設(shè)計(jì)師幫助潛在客戶挑選、指導(dǎo)他們組合有可能要購買的家居產(chǎn)品時(shí)，設(shè)計(jì)師的專業(yè)、溫暖能讓消費(fèi)者感受到家一樣的人文關(guān)懷，這個(gè)過程極大地刺激了潛在消費(fèi)者愉悅的消費(fèi)欲望。
尚品客戶端的界面設(shè)計(jì)也很“用戶友好”，即使與歐美類似產(chǎn)品比較，也不得不承認(rèn)，尚品的界面方案從流程到視覺、專業(yè)，都超出我的想像。
尚品的網(wǎng)絡(luò)選擇導(dǎo)航的高智能界面令人眼前一亮，能感受到對用戶的細(xì)致、關(guān)愛和熱情?？梢哉f，尚品提供的工具、平臺(tái)、產(chǎn)品是有靈魂、有溫度的，客戶不但愿意回頭，而且還會(huì)情不自禁地口口相傳。
促銷：互動(dòng)式參與，消費(fèi)者就是媒體人
媒體是產(chǎn)品傳播的重要方式。今天互聯(lián)網(wǎng)打破了媒體的壟斷，也打破了信息不對稱，靠喊口號、打廣告的時(shí)代過去了，客戶可以擁有自己的媒體，即“自媒體”。
C2C商業(yè)生態(tài)圈的消費(fèi)者極具判斷力、主張，心中都有一個(gè)好與壞的標(biāo)準(zhǔn)，通過各種自媒體可以直接播放其主張、對產(chǎn)品和服務(wù)的愛與恨。
今天消費(fèi)者和商家一起，都可以是媒體人、營銷員，大眾對一款產(chǎn)品的信息、評價(jià)、認(rèn)知，不再聽商家單方面的聲音，更多聽的是來自朋友的推薦。
商家和客戶均可在微信上建立公眾號或主題部落、社群圈，成為自媒體，甚至是微商城，服務(wù)自己的用戶、粉絲、客戶。
小米在三年內(nèi)能實(shí)現(xiàn)300億的收入，與它一開始就建立粉絲社區(qū)分不開。從2010年建立最初的100個(gè)種子用戶群開始，小米給予用戶無限的關(guān)愛，將傳統(tǒng)進(jìn)攻式廣播轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩羟度胧交?dòng)。
種子用戶是小米最強(qiáng)有力的營銷大師，他們說一句產(chǎn)品好，比小米自己說一千句好更有威力?？诒鄠饕《緜鞑ィ坏揭荒?，小米就迅速發(fā)展出50萬個(gè)發(fā)燒友用戶，這是傳統(tǒng)企業(yè)幾年也難做到的。
渠道：天網(wǎng)地網(wǎng)式，消費(fèi)者就是全渠道的起點(diǎn)
渠道是營銷的通路，過去由中間商組成的線條式傳遞結(jié)構(gòu)下，再好的產(chǎn)品也有傳播不到的死角。而在今天的網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，C2C商業(yè)生態(tài)模式的渠道是一個(gè)360度的社會(huì)化網(wǎng)狀平臺(tái)，即全渠道平臺(tái)。
全渠道平臺(tái)通常包括天網(wǎng)和地網(wǎng)：天網(wǎng)涉及微信、微博、社區(qū)論壇等，地網(wǎng)可以說涉及到只要有人群集聚的地方，如商城、電影院、餐廳等。
小米的天網(wǎng)做得非常極致，它是一個(gè)集社區(qū)、微博、微信、QQ于一體的渠道平臺(tái)，其中小米用社區(qū)來建立客戶強(qiáng)關(guān)系，沉淀忠誠客戶；將微博和QQ當(dāng)成一對多的事件傳播媒體，以微信做成一對一的客戶服務(wù)平臺(tái)。
到2014年中，小米就積累了2千萬的用戶。尚品也正在建立自己的全渠道，一方面嘗試新型的天網(wǎng)模式，一方面將原來在家居商城的地面渠道向綜合性大商城遷移。
定價(jià)：裸價(jià)送投資，消費(fèi)者就是創(chuàng)業(yè)者
C2C商業(yè)生態(tài)模式讓消費(fèi)者參與從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷甚至經(jīng)營全過程，消除了浪費(fèi)、貨物積壓的分?jǐn)偝杀?、中間環(huán)節(jié)費(fèi)用、杜絕了不正當(dāng)競爭。
使原來是奢侈品的價(jià)格變成裸價(jià)，同時(shí)社會(huì)化營銷模式的崛起，還使消費(fèi)者在購買后因口碑傳播而獲得傭金，刺激消費(fèi)者參與經(jīng)營，變消費(fèi)者為創(chuàng)業(yè)者。
例如，紅領(lǐng)的定制西服，能夠做到在面料、款式上與阿瑪尼相似且價(jià)格僅是阿瑪尼的十分之一，是因?yàn)榧t領(lǐng)模式消除了強(qiáng)加在客戶頭上的巨大成本。
這包括：因信息不對稱而導(dǎo)致的高研發(fā)成本，進(jìn)入大商場的高額租金，中間商的層層撥皮、廣而告之的費(fèi)用等等。
紅領(lǐng)的凱妙定制平臺(tái)，為沒有資本但有創(chuàng)業(yè)愿望的人提供了加入創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，你的設(shè)計(jì)、定制、推薦都能賺到酷幣，成就一個(gè)屬于自己品牌的網(wǎng)上定制事業(yè)。
C2C商業(yè)生態(tài)模式讓客戶成為新商業(yè)生態(tài)的中心。個(gè)性化定制是C2C商業(yè)生態(tài)的破冰環(huán)節(jié)，它開創(chuàng)了新的需求體系，讓大眾可以從用戶變客戶，再變?yōu)樵O(shè)計(jì)師、營銷員、渠道商，再到有頂級忠誠度的加盟創(chuàng)業(yè)者。
C2C商業(yè)生態(tài)模式的另一個(gè)特征是，當(dāng)個(gè)人潛能釋放，催生了新型的人人經(jīng)濟(jì)、人人資源、人人角色的新趨勢，商業(yè)生態(tài)市場結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨變，進(jìn)一步刺激小眾長尾市場逐漸向傳統(tǒng)大眾市場的滲透，最終長尾成為全尾。
走向小魚淹沒大魚的時(shí)代
在網(wǎng)絡(luò)世界有一個(gè)現(xiàn)象，那些少數(shù)熱銷的大眾產(chǎn)品和眾多冷門的小眾產(chǎn)品，其市場份額呈現(xiàn)出一條帶有長長尾巴的曲線。當(dāng)把尾巴的所有冷門市場匯集起來，其市場能量可以超過大眾產(chǎn)品的市場能量。這就是長尾理論（見圖3）。
過去的傳統(tǒng)大眾市場，大魚生吞小魚。大企業(yè)以大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)那些幾乎長像相同的大眾產(chǎn)品，建立大眾市場的獨(dú)霸地位。
從書籍到電視節(jié)目、軟件、生活家園，提供給消費(fèi)者美好生活的“菜單”很少，消費(fèi)者看同樣的廣告，在相同的辦公室、工廠工作，在相似的房子里生活。企業(yè)的目的好像就是為了生產(chǎn)大批量同質(zhì)化產(chǎn)品。
滿足個(gè)性化需求的供應(yīng)商大多是沒有地位的長尾，是市場的弱勢群體，花不起巨大的廣告宣傳費(fèi)用擠進(jìn)大眾市場。市場競爭的游戲規(guī)則是大魚吃小魚，甚至打擊小企業(yè)創(chuàng)新。
長尾市場正在崛起，小魚將淹沒大魚?；ヂ?lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)給曾經(jīng)沒有地位的個(gè)性化長尾公平的機(jī)會(huì)、透明的信息、低交易成本，長尾無須與大企業(yè)再拼廣告費(fèi)用，或搞不陽光的關(guān)系。
相反，長尾正在創(chuàng)造和引領(lǐng)新的競爭規(guī)則，通過社交網(wǎng)絡(luò)、口碑傳播推動(dòng)消費(fèi)者主權(quán)革命，讓個(gè)性化成為一種高智商、高情商的新潮流，讓購買大眾市場產(chǎn)品的行為被視為一種個(gè)性的缺陷。
同質(zhì)化的大眾市場正在被一個(gè)個(gè)個(gè)性化長尾市場沖擊，當(dāng)長尾的群落在全球范圍足夠多，宏觀上就會(huì)匯集成品類商業(yè)生態(tài)規(guī)模，逐漸取代大眾市場。
過去那些一萬人一款的單品類大企業(yè)，就像一條孤獨(dú)的大魚，正在被數(shù)千百萬的個(gè)性化利基市場的小魚群淹沒（見圖4）。
C2C商業(yè)生態(tài)模式，顛覆了傳統(tǒng)市場的企業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理方式，專注于客戶的個(gè)性化定制，也即長尾的個(gè)性、興趣、喜好。
通過社群、社交、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，建立用戶體驗(yàn)，并撬動(dòng)消費(fèi)者，使其參與到經(jīng)濟(jì)、管理的創(chuàng)造與發(fā)展中，形成驅(qū)動(dòng)新業(yè)務(wù)、新經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)動(dòng)的軸心。
個(gè)性化需求體系是C2C商業(yè)生態(tài)圈最重要的地基環(huán)節(jié)，在這個(gè)基石上，建立以客戶為中心的、更高效的商業(yè)供給體系，即C2C商業(yè)生態(tài)圈的第二個(gè)C。
市場競爭從過去單個(gè)企業(yè)對企業(yè)的競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)生態(tài)與商業(yè)生態(tài)之間的競爭，從而將引發(fā)一個(gè)以客戶為中心的新的商業(yè)生態(tài)圈的競爭。
商業(yè)體系的三種競爭形態(tài)
商業(yè)體系的形成經(jīng)歷了幾百年的進(jìn)化，最初是小而全的時(shí)代，工匠作坊作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)階層，專注于個(gè)體間競爭。到20世紀(jì)的大批量規(guī)?；a(chǎn)時(shí)代，企業(yè)基于價(jià)值鏈競爭。隨著21世紀(jì)專業(yè)化分工、跨界整合時(shí)代的到來，形成了連接企業(yè)利益相關(guān)者的商業(yè)生態(tài)圈（見圖5）
所謂商業(yè)生態(tài)圈，就是由消費(fèi)者、制造商、供應(yīng)商、服務(wù)商、市場中介、投資商、政府等元素單位組成的商業(yè)群體，共同提供基于同一客戶群的產(chǎn)品和服務(wù)。
商業(yè)體系的進(jìn)化和演變，導(dǎo)致市場競爭形態(tài)也發(fā)生了三次重大的變革。企業(yè)從個(gè)體作坊、到垂直線條的價(jià)值鏈、再到今天網(wǎng)絡(luò)狀的商業(yè)生態(tài)，競爭焦點(diǎn)在不同時(shí)期有根本性的改變：
Ⅰ型競爭： 有幾百年歷史，焦點(diǎn)停留在簡單功能性產(chǎn)品的買賣交換，如工匠作坊的產(chǎn)品。那時(shí)，工匠的成敗取決于工匠的秘訣能否準(zhǔn)確地代代相傳。
Ⅱ型競爭： 持續(xù)了100多年，聚焦在工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模高效率和市場推廣品牌，如福特汽車流水線、可口可樂品牌等。此時(shí)，企業(yè)的成敗取決于精益化管理和品牌建設(shè)是否優(yōu)秀和卓越。
由于條塊分割的需求、創(chuàng)造、供應(yīng)體系，很難真正以客戶為中心，導(dǎo)致全球范圍內(nèi)的產(chǎn)能過剩。這種競爭形態(tài)在金融危機(jī)后正在被瓦解。
Ⅲ型競爭： 今天的企業(yè)競爭，專注在建立跨界商業(yè)生態(tài)競合關(guān)系帶來的低成本、快速度、高品質(zhì)。
PC時(shí)代的典型代表包括微軟、沃爾瑪、IBM、阿里巴巴等；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新銳代表包括Google、蘋果、小米、騰訊等。
今天一個(gè)企業(yè)的成敗，取決于是否能建立跨界平臺(tái)，整合他人，建立有特色的商業(yè)生態(tài)圈；或者是成為頂尖專業(yè)化的小而美，被他人整合，加入新商業(yè)生態(tài)。
對于消費(fèi)者來說，Ⅲ型競爭是終極的。
因?yàn)楫?dāng)一個(gè)核心企業(yè)通過引領(lǐng)個(gè)性化定制，并連接和整合跨界的各類專業(yè)企業(yè)時(shí)，意味著連接和整合了C2B/M2C、B2B、B2C各個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)而共同完成客戶的解決方案，形成完整的C2C商業(yè)生態(tài)。
建立C2C商業(yè)生態(tài)圈的競爭優(yōu)勢
比起傳統(tǒng)的單打獨(dú)斗或者企業(yè)間垂直價(jià)值鏈的競爭，企業(yè)要建立C2C商業(yè)生態(tài)圈的競爭優(yōu)勢，在競爭焦點(diǎn)上，至少需要關(guān)注以下三個(gè)方面。
最大限度地降低交易成本
“交易成本”一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)要面對的最重要的問題之一。我的研究發(fā)現(xiàn)，在眾多產(chǎn)生交易成本的事項(xiàng)中，“信息不對稱、利己不誠信”是企業(yè)最難解決的高交易成本問題。
傳統(tǒng)商業(yè)各企業(yè)間是脫節(jié)的，手機(jī)部件不懂客戶體驗(yàn)，手機(jī)制造商也不會(huì)用自己的品牌；產(chǎn)業(yè)鏈條塊分割，企業(yè)各行其是、單打獨(dú)斗，重復(fù)建設(shè)導(dǎo)致資源浪費(fèi)泛濫。
客戶流、資金流、商品流、信息流等的嚴(yán)重不對稱，極大地增加了不必要的交易成本。
而C2C商業(yè)生態(tài)圈競爭的大趨勢，將回歸商業(yè)本質(zhì)，以新商業(yè)模式和系統(tǒng)內(nèi)協(xié)同管理的方法，最大限度地降低交易成本。
以個(gè)性化定制，驅(qū)動(dòng)柔性化和生態(tài)化的生產(chǎn)與配送、消費(fèi)與服務(wù)的模式，是一個(gè)內(nèi)涵極其不同的生態(tài)系統(tǒng)，特別需要各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)同管理。
系統(tǒng)內(nèi)如何統(tǒng)一經(jīng)營目標(biāo)、如何建立標(biāo)準(zhǔn)、如何打通各個(gè)環(huán)節(jié)的信息接口等，是生態(tài)成員協(xié)同創(chuàng)新、降低交易成本的關(guān)鍵領(lǐng)域。
一個(gè)小小的協(xié)同創(chuàng)新（例如，群體的決策方式或群體控制品質(zhì)和建立品牌的統(tǒng)一方法），能產(chǎn)生更高的效率，極大地消除了中介暴利、減少了浪費(fèi)、加快了速度、降低了成本。
消費(fèi)者受益的同時(shí)，也使定制不再是奢侈品，使無數(shù)個(gè)商業(yè)生態(tài)圈中的成員健康成長。
透視型定制的倡導(dǎo)者沃爾瑪是最早建立商業(yè)生態(tài)的踐行者，創(chuàng)造整合供應(yīng)商、物流、制造商、房地產(chǎn)等資源的協(xié)同平臺(tái)方案。
其中，沃爾瑪與生態(tài)成員協(xié)同再造了包裝系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、訂貨系統(tǒng)、并嚴(yán)格挑選成員，建立基于大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)生態(tài)圈的內(nèi)控、物流、信息流、資金流體系，商業(yè)生態(tài)的協(xié)同、透明、誠信極大地降低了交易成本。
與傳統(tǒng)零售業(yè)64.5天的庫存相比，沃爾瑪只需要3.5天。傳統(tǒng)零售商業(yè)體系的物流支出占成本的比例是30%-50%，而沃爾瑪?shù)捏w系只占2%-3%，傳統(tǒng)商品倉儲(chǔ)安全期需要40天，而沃爾瑪?shù)捏w系是0天。
另外，商業(yè)生態(tài)體系還為沃爾瑪每年節(jié)約727個(gè)船運(yùn)貨柜，1300桶原油，拯救5千顆樹，節(jié)約350萬美元運(yùn)輸費(fèi)用、2500萬美元的燃料費(fèi)。
與沃爾瑪開放的生態(tài)相比，尚品建立了相對封閉的商業(yè)生態(tài)。尚品有五個(gè)不同企業(yè)成員組成，分別是：創(chuàng)造個(gè)性化定制的軟件公司圓方，提供客戶界面的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)新居網(wǎng)，開拓個(gè)性化市場營銷公司尚品宅配和維意，提供大3D供應(yīng)鏈制造打印機(jī)的唯尚制造。
這些生態(tài)成員在尚品C2M的個(gè)性化定制中，形成了兩套并行的價(jià)值體系：一套是基于共創(chuàng)型定制的業(yè)務(wù)價(jià)值，另一套是基于內(nèi)部協(xié)同型定制的企業(yè)價(jià)值，五個(gè)生態(tài)成員，都為一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)定制標(biāo)準(zhǔn)、一個(gè)價(jià)值分配原則進(jìn)行協(xié)同管理。
尚品打破了沃爾瑪?shù)闹笜?biāo)，實(shí)現(xiàn)零庫存，一套三室一廳的全屋定制價(jià)格比一個(gè)幾萬元的進(jìn)口沙發(fā)還要便宜。
交易成本高的企業(yè)在今天的新世界很難生存。
德勤前沿研究中心的研究顯示，財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)在半個(gè)世紀(jì)以前，平均壽命已經(jīng)從大約75年下降到不到15年，更糟糕的是正在向5年期邁進(jìn)，其中高交易成本就是一項(xiàng)邁不過的坎，它們無法與那些高品質(zhì)而又“裸價(jià)”的個(gè)性化定制產(chǎn)品競爭。
專業(yè)化成就高含金量產(chǎn)品
C2C商業(yè)生態(tài)圈的競爭優(yōu)勢來自每一個(gè)生態(tài)成員的近乎極致的專業(yè)化優(yōu)勢，以及在一起協(xié)同為客戶提供一個(gè)重要解決方案的系統(tǒng)能力。這樣的生態(tài)體系能量是任何個(gè)體企業(yè)都無法抗衡的。蘋果就是一例。
蘋果是當(dāng)今酷產(chǎn)品的代名詞，iPhone是全球最暢銷的手機(jī)之一。很多人會(huì)將蘋果公司的成功歸于喬布斯個(gè)人的魅力、讓世界美好的信仰、產(chǎn)品簡潔而獨(dú)特的設(shè)計(jì)、細(xì)節(jié)和使用完美的體驗(yàn)、專賣店的酷文化等。
但在這個(gè)巨變的時(shí)代，這個(gè)虛實(shí)交錯(cuò)的世界，具備這些并不夠。
從創(chuàng)造到消費(fèi)，一部讓全世界都贊嘆的iPhone手機(jī)（以iPhone4s為例），蘋果公司需連接世界無數(shù)個(gè)企業(yè)的參與和協(xié)同。其協(xié)同管理的具體措施包括：
統(tǒng)一嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)：將不同任務(wù)發(fā)布到全球，用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，精挑細(xì)選出那些有相同價(jià)值觀、有對客戶和技術(shù)品質(zhì)相同信仰、有人文關(guān)懷同理心的專業(yè)化企業(yè)，作為其生態(tài)成員。能進(jìn)入蘋果生態(tài)的企業(yè)，不是優(yōu)秀的企業(yè)，而是卓越的企業(yè)。這個(gè)生態(tài)連接了多個(gè)國家的專業(yè)公司（見圖6）。
在生態(tài)中，價(jià)值按創(chuàng)造價(jià)值的含金量高低來分配，有效地驅(qū)動(dòng)了以客戶為中心的專業(yè)化創(chuàng)造。
快速是當(dāng)今企業(yè)成長的關(guān)鍵
在一個(gè)快速巨變的時(shí)代，沒有什么比快速成長更有競爭優(yōu)勢了。 過去一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)要發(fā)展成為一個(gè)領(lǐng)袖級的企業(yè)，需要幾十年甚至上百年的積累。
在互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多眾所周知的企業(yè)，如Google、小米、科通芯城等，在十多年甚至三年內(nèi)，就能創(chuàng)造企業(yè)人數(shù)不多、但價(jià)值驚人的百億量級公司。
在電子制造業(yè)，聯(lián)想、華為用了二十多年才能超過百億元的業(yè)績，因?yàn)樗鼈兌际潜恐氐膫€(gè)體企業(yè)發(fā)展模式，頂多做了垂直價(jià)值鏈模式。
而今天，一個(gè)很多人都未聽說過的科通芯城，自2010年成立以來，以商業(yè)生態(tài)平臺(tái)模式和協(xié)同管理方式在三年內(nèi)就實(shí)現(xiàn)百億元的成就，晉升為領(lǐng)袖級企業(yè)。
公司能快速發(fā)展的原因有幾點(diǎn)：
連接，即快速。
中國的電子元器件競爭格局一直是由幾家占1%數(shù)量的大企業(yè)采購驅(qū)動(dòng)，約占市場銷售總規(guī)模的60%以上。
其余市場由幾百家中小企業(yè)組成，每年貢獻(xiàn)2萬億左右的采購，但散落于各個(gè)地方和區(qū)域的電子商城，一般因客戶訂單小、地域分散而被分銷商忽視。
科通芯城專注于為中小企業(yè)長尾市場，建立IC元器件的新型商業(yè)生態(tài)平臺(tái)和協(xié)同管理平臺(tái)，幫助原來極其碎片、低能、低效的中小企業(yè)通過創(chuàng)新的協(xié)同管理方式令決策透明、交易提速。
這使科通芯城隨著客戶的快速增長而快速成長。例如，創(chuàng)新性地應(yīng)用微信變?yōu)閰f(xié)同成百上千企業(yè)家決策的平臺(tái)工具，將原來要花一周才能解決的問題在一小內(nèi)時(shí)完成。
誠信，即快速。
基于中小客戶對產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、技術(shù)可靠支持的需求，科通芯城在商業(yè)生態(tài)內(nèi)大力倡導(dǎo)品質(zhì)保證，假一賠十。
客戶采購后，出現(xiàn)任何問題，無論是解決方案的設(shè)計(jì)，還是產(chǎn)品質(zhì)量的問題，科通芯城都會(huì)幫助解決。
誠信成為生態(tài)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，使交易更高效、快速。
科學(xué)，即快速。
建立生態(tài)內(nèi)的線上線下科學(xué)的O2O業(yè)務(wù)協(xié)同管理。在線上率先開發(fā)以微信為公司數(shù)據(jù)庫、IT系統(tǒng)的核心前臺(tái)，用大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)精準(zhǔn)化管理，直接聯(lián)通決策層。
B2B決策的是一堆人，通過微信，將決策圈的人形成社群，直接與關(guān)鍵人溝通，將采購決策轉(zhuǎn)化為成交量。
供應(yīng)鏈的IT系統(tǒng)過程復(fù)雜，而許多商人和老板不喜歡坐在電腦前，也有些公司電腦不許接入外網(wǎng)，但是人人都有手機(jī)有微信，通過微信實(shí)現(xiàn)所有環(huán)節(jié)的協(xié)同管理。
例如，即時(shí)智能語音詢價(jià)、報(bào)價(jià)、下訂單、查訂單，極大地增加了科通芯城和用戶的粘性，獲取PC端無法觸及的客戶，并實(shí)現(xiàn)全渠道服務(wù)客戶。
轉(zhuǎn)型，還是被終結(jié)
C2C商業(yè)生態(tài)圈的競爭，迫使今天的傳統(tǒng)企業(yè)必須轉(zhuǎn)型。大公司的命運(yùn)通常是向平臺(tái)化建設(shè)轉(zhuǎn)型，以成就那些小而美、專而特的個(gè)性化企業(yè)或個(gè)人來發(fā)展自己。
例如，Google將全世界的天才和卓越企業(yè)匯集在一個(gè)大的開發(fā)平臺(tái)上，共同發(fā)展高智能的未來產(chǎn)品；SAP自有員工5萬人左右，但是在它的開放社區(qū)平臺(tái)上，擁有超過150萬工程師和近50萬專家，在他們展現(xiàn)直接才華的同時(shí)，為SAP的產(chǎn)品和服務(wù)增添價(jià)值；亞馬遜、Facebook等，都是以建立平臺(tái)獲得高階競爭優(yōu)勢的典范。
在中國，騰訊通過微信平臺(tái)，成就了一大批新型的自媒體，也使自己用了不到三年，就擁有6億以上的用戶。
而馬云可能是中國最早建立商業(yè)生態(tài)圈的領(lǐng)袖，率先將中小企業(yè)、金融服務(wù)、物流等匯集在阿里巴巴適應(yīng)型定制平臺(tái)上，成就了千千萬萬個(gè)網(wǎng)商。
如“美億佳”的創(chuàng)始人黃崇鑒，一個(gè)曾經(jīng)高考落榜的農(nóng)民，就因?yàn)樯狭税⒗锏钠脚_(tái)，在短短3年內(nèi)，就創(chuàng)造了1000萬銷售業(yè)績。
在這個(gè)底頂翻轉(zhuǎn)、虛實(shí)交錯(cuò)的商業(yè)世界，C2C商業(yè)生態(tài)模式雖還在雛形期，但可以肯定的是，它注定會(huì)成為那些只關(guān)心逐利、而不屑消費(fèi)者利益的企業(yè)終結(jié)者。
