過去十年，凱雷投資集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事總經(jīng)理丹尼爾·德安尼祿一直隱居幕后——他的生意伙伴、凱雷投資集團(tuán)另一位創(chuàng)始人大衛(wèi)·魯賓斯坦已成功地將自己打造成為金融巨子、華盛頓現(xiàn)代慈善的新面孔。但迥異于魯賓斯坦的行事高調(diào)，德安尼祿則完全是另一種做派。
“有人說這里是全北京最有權(quán)勢、最富有的一座樓?！?
“噢，真的嗎？”
置身于北京國貿(mào)三期19層會議室，凱雷投資集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事總經(jīng)理丹尼爾·德安尼祿（DanielA.D'Aniello）看起來對此地一無所知。
這并不奇怪。過去十年，德安尼祿一直隱居幕后—他的生意伙伴、凱雷投資集團(tuán)另一位創(chuàng)始人大衛(wèi)·魯賓斯坦（David M. Rubenstein)已成功地將自己打造成為金融巨子、華盛頓現(xiàn)代慈善的新面孔。迥異于魯賓斯坦的行事高調(diào)，德安尼祿則完全是另一種做派。魯賓斯坦為肯尼迪中心捐款5000萬美元，為美國國家藝術(shù)館捐款1000萬美元，為弗農(nóng)山莊捐款1000萬美元，為修繕華盛頓紀(jì)念碑捐款750萬美元，為國家動物園熊貓繁殖項(xiàng)目捐款450萬美元，這些錢還只是九牛一毛。四年前，魯賓斯坦已簽署捐贈誓言，要把自己至少一半的財(cái)富捐贈給慈善事業(yè)。這些都令魯賓斯坦名滿天下。
而德安尼祿卻鮮為人知—如果你不了解他是個(gè)大人物，你可能從來沒有聽說過他。但他就喜歡這樣：不要大驚小怪，不要公眾關(guān)注。如今凱雷已成為一個(gè)可以與高盛、摩根等金融巨子比肩的佼佼者，這得益于德安尼祿、魯賓斯坦以及另一位創(chuàng)始人比爾·康威。三人分工頗為迥異，大衛(wèi)·魯賓斯坦負(fù)責(zé)募集資金和投資者關(guān)系，丹尼爾·德安尼祿負(fù)責(zé)企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理和地產(chǎn)投資，比爾·康威則主要負(fù)責(zé)投資。長久以來，私募基金業(yè)必須做好兩件最重要的事：一是籌集資金，如果資金不足就無法開展業(yè)務(wù)；二是明智的投資，如果你的投資不明智則無法籌集資金。在此關(guān)鍵兩點(diǎn)上，凱雷都干的不錯。截至2014年9月30日的統(tǒng)計(jì)，凱雷早已名列全球最大私募基金之一，它在全球設(shè)有40個(gè)辦事處、在20個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，管理資本規(guī)模約達(dá)到了2030億美元—比白俄羅斯全國的GDP還要多。
如此合作的回報(bào)頗為驚人。在過去一年，三人各自拿到9260萬美元的股息和281375美元的基本薪水，加上其他報(bào)酬，三位創(chuàng)始人去年總收入約達(dá)到7.5億美元。
在勝利之余，三位凱雷創(chuàng)始人曾不失幽默的拍過一段視頻調(diào)侃如果1987年沒有創(chuàng)建凱雷各自的命運(yùn)。大衛(wèi)·魯賓斯坦開玩笑自己會是個(gè)賣檸檬水的，因?yàn)橛邢藓匣锶耍↙imited Partner）和檸檬水合伙人（lemon Partner）縮寫一致；比爾·康威則是個(gè)無聊的接線生角色（他曾是MCI電訊公司CFO），他調(diào)侃說不認(rèn)識魯賓斯坦是誰，還建議尋找著名意大利餐廳的用餐者要去德安尼祿家的，因?yàn)槟抢锉容^便宜；而丹尼爾·德安尼祿則扮成Dunkin店員，他似乎對于負(fù)債權(quán)益比的敏感度還不及前來買甜甜圈的小女孩。
當(dāng)然，這一切歸于玩笑。事實(shí)上，凱雷極其精于數(shù)字管理。2013年10月，由于美國民主、共和兩黨未解決新財(cái)年的政府預(yù)算分歧，非核心部門曾在10月1日正式“停擺”，當(dāng)時(shí)政府相關(guān)的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)發(fā)布出現(xiàn)空白。凱雷則發(fā)布了自己的研究數(shù)據(jù)—事實(shí)證明，這些預(yù)測均極其精準(zhǔn)。
這得益于凱雷強(qiáng)大的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)—它參與投資了超過200家工業(yè)品公司，其產(chǎn)品直接應(yīng)用于工業(yè)，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的秘密即在其中。例如陶瓷粉，從它的產(chǎn)出和運(yùn)營狀況能看出工業(yè)制造業(yè)的實(shí)際狀態(tài)。若其產(chǎn)能提高，訂單增加，工業(yè)制造即表明開始提升。此外，它還擁有300多項(xiàng)活躍房地產(chǎn)投資項(xiàng)目，亦能獲得實(shí)時(shí)有效的數(shù)據(jù)。
如今凱雷已成為一個(gè)可以與高盛、摩根等金融巨子比肩的佼佼者，這得益于丹尼爾·德安尼祿（圖中）、魯賓斯坦（圖右）以及另一位創(chuàng)始人比爾·康威（圖左）。三人分工頗為迥異，魯賓斯坦負(fù)責(zé)募集資金和投資者關(guān)系，德安尼祿負(fù)責(zé)企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理和地產(chǎn)投資，康威則主要負(fù)責(zé)投資。
這是德安尼祿的專長。長久以來，德安尼祿一直將專有數(shù)據(jù)分析納入投資、運(yùn)營和退出決策中。他默默隱身于兩個(gè)合伙人—最佳募資者大衛(wèi)·魯賓斯坦和最精通于收購藝術(shù)的比爾·康威身后，其財(cái)務(wù)頭腦和管理能力對于整個(gè)凱雷而言至關(guān)重要。魯賓斯坦并不擅長財(cái)務(wù)，他曾在華盛頓獨(dú)自經(jīng)營6年生意毫無起色，而合伙成立凱雷之后，他的那些早期失敗的投資，令公司險(xiǎn)些沒有熬過那一年的股市崩盤，正是曾在萬豪國際集團(tuán)（Marriott）擔(dān)任財(cái)務(wù)主管的德安尼祿開始管理集團(tuán)的行政事務(wù)之后，凱雷才得以平穩(wěn)運(yùn)營。
德安尼祿長著一副標(biāo)準(zhǔn)“好好先生”的相貌，方正的臉龐一團(tuán)和氣，意大利人的典型黑發(fā)，微微下斜的濃眉讓人感覺“一切都好商量”。他說話語氣舒緩，在凱雷集團(tuán)內(nèi)部有著“膠水”的綽號，他令三人的凱雷渾然一體，同時(shí)亦令其各自發(fā)揮所長?！拔业膬蓚€(gè)合伙人性格迥異，個(gè)性很強(qiáng)，很聰明，也很有成就。我能以不同的方式跟兩個(gè)人交流?！钡掳材岬搶Α董h(huán)球企業(yè)家》說，“我們在一起的時(shí)間比多數(shù)婚姻還長。如果把一個(gè)問題擺在面前，我們?nèi)齻€(gè)人無需交談就知道答案，因?yàn)橄嗷ブg太了解了?！?
而關(guān)于他的功用，凱雷集團(tuán)董事總經(jīng)理埃德·馬蒂亞斯（Ed Mathias）曾開玩笑總結(jié)道：“比爾總是目不轉(zhuǎn)睛地投入在投資業(yè)務(wù)上，如果我打電話告訴他三樓著火了，他的第一反應(yīng)會是，‘打電話給丹尼爾吧’。”德安尼祿曾不止一次聽到過這個(gè)笑話，多年來他也確實(shí)如管家一樣管理著這家公司。
不過，在滾滾名利到來之前，他曾只是來自賓夕法尼亞州西部鋼鐵產(chǎn)區(qū)巴特勒小鎮(zhèn)的窮小子。身為美國出生的意大利移民第二代，他從小由信奉天主教的外祖母和母親撫養(yǎng)長大。為了養(yǎng)活這個(gè)唯一的兒子，他的母親不得不辛苦地打著四份工—保險(xiǎn)代理、Elks合唱團(tuán)鋼琴師、每周六舞蹈學(xué)校鋼琴師以及周日教堂風(fēng)琴師，德安尼祿童年因此學(xué)習(xí)過踢踏舞和芭蕾舞，也曾在教堂合唱團(tuán)唱歌，這樣母親工作之余也能照顧到他。他甚至還曾經(jīng)練習(xí)過體操。不過，在背部動過兩個(gè)手術(shù)后，他只好連打高爾夫球都放棄了?！袄顚幨俏倚哪恐械呐枷?。”他如今還會這樣說。
如此辛苦的工作，他的母親一年最多仍只能掙6000美元。九歲時(shí)，德安尼祿開始在舅舅家的一家農(nóng)產(chǎn)品公司工作。上高中時(shí)，他被評選為最受歡迎的學(xué)生，但直到拿到雪城大學(xué)獎學(xué)金，改變命運(yùn)的時(shí)刻才到來。之后，他曾在海軍當(dāng)了三年供需軍官，然后去哈佛讀了MBA。
雪城大學(xué)是他人生的真正起點(diǎn)，在德安尼祿心目享有著特殊地位—他日后在商學(xué)院設(shè)立了資助實(shí)習(xí)生暑期工作的項(xiàng)目，為即將升入大四的優(yōu)異學(xué)生提供獎學(xué)金，以確保其順利畢業(yè)，此外，他還為傷殘老兵再就業(yè)開設(shè)訓(xùn)練營。“就像別人在我讀大學(xué)階段提供了基礎(chǔ)，我也讓他們能夠發(fā)展自我。”德安尼祿如是說。
雪城大學(xué)迄今已經(jīng)從德安尼祿那里獲得數(shù)額不菲的捐贈，不過他的名字并沒有出現(xiàn)在校園任何建筑物上。如同做生意隱居幕后，德安尼祿參與慈善也一如既往地選擇了低調(diào)。
在忙碌的工作之外，三位凱雷創(chuàng)始人的共同點(diǎn)恐怕只有慈善，不過，三人關(guān)注的領(lǐng)域不盡相同。威廉·康威專注于改善窮人的食品、住房和培訓(xùn)。魯賓斯坦則廣泛涉獵。2010年，比爾·蓋茨（Bill Gates）與沃倫·巴菲特(Warren Buffett)共同發(fā)起美國頂級富豪把自己的大部分財(cái)富捐贈出來的“捐贈誓約”（Giving Pledge）號召后，魯賓斯坦則首先公開響應(yīng)。德安尼祿則因?yàn)檫@份誓言看上去過于炫耀而未簽署，但他事后則會和別人笑著說：“只要給出財(cái)富一半……得了吧，我要捐更多?！?
德安尼祿認(rèn)為慈善有“五個(gè)支柱”，并傾心于此，“五個(gè)支柱”分別是基于信仰的贈予（食物銀行、住所、幫助年老的牧師和修女）、教育項(xiàng)目、自由企業(yè)、表演藝術(shù)和精神健康研究。他捐贈的唯一限制就是必須以合適的方式幫助最多的人。
在今年二月，德安尼祿向美國企業(yè)研究院捐贈了單筆數(shù)額最大的2千萬美元捐款?！拔夷X子里考慮的就是我在對人進(jìn)行投資，可能是通過一個(gè)建筑或者項(xiàng)目，但我投資的是人，他們是弱勢群體或者持有我認(rèn)同的核心價(jià)值的人?！?
凱雷之道
在公司管理運(yùn)作中，他最為在意的也是人。作為凱雷內(nèi)部組織者，挑選出專業(yè)合格、文化契合的人才，正是德安尼祿的責(zé)任。為此，他有一套與眾不同的面試方法，通常他并不會過分專注于候選人的簡歷，因?yàn)閯P雷的候選人通常都有漂亮的教育履歷和專業(yè)背景，而他最為關(guān)注的是對方是否契合凱雷的文化?！拔易類鄣膯栴}是除了專業(yè)能力，生活中你是怎樣的人呢？每天是什么讓你醒來？每天你優(yōu)先處理的問題是什么？”德安尼祿說。如此詢問的目的在于他希望了解對方是否是一個(gè)符合凱雷文化的人。
“我優(yōu)先考慮能為別人做些什么的人。首先是為家人做什么。把別人擺在自己之前，這是凱雷需要的第一流的人才；擺在第二位的是公司；第三才是個(gè)人。我們要的不是給自己簡歷添彩的人，而是來建設(shè)公司的團(tuán)隊(duì)合作者。你很快就會發(fā)現(xiàn)，越是資深的人，就越需要符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。”德安尼祿說。
接下來便是做出正確投資決策。在凱雷，投資是一個(gè)系統(tǒng)工程，本地團(tuán)隊(duì)對決策、判斷、談判等均有話語權(quán)。但在整個(gè)決策過程中，三位創(chuàng)始人會對每個(gè)項(xiàng)目提出意見。這曾令凱雷董事總經(jīng)理兼凱雷亞洲基金聯(lián)席主管楊向東獲益匪淺。
他認(rèn)為從凱雷可以學(xué)到的東西包括以下幾點(diǎn)。首先，最關(guān)鍵是投資理念。凱雷非常注重價(jià)值觀，從不隨波逐流，注重比較保守型投資。其次是培養(yǎng)自己獨(dú)立的見解，即投資的獨(dú)見。到底這個(gè)行業(yè)投不投，什么樣的價(jià)值要點(diǎn)可以投，什么樣的估值合適等諸如此類的話題。第三是如何抓住問題的重點(diǎn)與關(guān)鍵。最后則是為LP（limit parter ，有限合作人）服務(wù)的精神。
楊向東本人在凱雷亦深受兩個(gè)人的影響，一個(gè)是比爾·康威，一個(gè)是凱雷第二任董事長路易斯·郭士納（Louis Gerstner）。郭士納與楊向東幾乎同時(shí)加入凱雷，也同為凱雷投資委員會成員，他對凱雷的轉(zhuǎn)型以及決策流程改進(jìn)亦居功甚偉。
路易斯·郭士納此前曾擔(dān)任IBM公司的董事長、首席執(zhí)行官。他的上任標(biāo)志著凱雷進(jìn)入了全新的時(shí)代，這個(gè)時(shí)代比凱雷首任董事長富蘭克·卡魯奇—里根時(shí)代的前國防部長—更加透明開放，也更專業(yè)化。
對凱雷集團(tuán)來說，郭士納的任命是一個(gè)重大轉(zhuǎn)變。此前，凱雷的關(guān)系網(wǎng)主要集中在國防和政治領(lǐng)域，投資航空和國防領(lǐng)域；而凱雷則借郭士納在企業(yè)界的聲望和人脈，向其他實(shí)業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張，上市，并實(shí)施全球化戰(zhàn)略。郭士納也完美地實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。
郭士納的商業(yè)嗅覺曾令楊向東感到驚嘆。當(dāng)時(shí)，在澳大利亞當(dāng)?shù)赜袃蓚€(gè)設(shè)備租賃公司正合并，兩家公司分別是行業(yè)的前兩名，凱雷是主要投資方，合并以后會怎么樣？誰也不知道，但郭士納卻看的非常清楚。
“公司合并最關(guān)鍵的問題就是IT系統(tǒng)，系統(tǒng)合并弄不好會有很大麻煩?！惫考{一針見血地告誡凱雷說。果然，在投資后的第一年，兩家公司出現(xiàn)的問題均在IT系統(tǒng)上?！坝袝r(shí)甚至出現(xiàn)客戶價(jià)格租賃合同上，同一個(gè)設(shè)備兩個(gè)不同價(jià)錢的問題，弄得雙方都很狼狽?！睏钕驏|回憶說。最終兩個(gè)公司花了很長時(shí)間才將IT系統(tǒng)融合。
郭士納亦非?？粗貏P雷的文化。他曾有一句話在凱雷內(nèi)部廣為流傳：“文化不是重要的事，而是唯一重要的事?！倍@也與德安尼祿的看法一致。對于基金經(jīng)理而言，管理大型基金常常面臨很多挑戰(zhàn)，而凱雷試圖通過全球化的方法來應(yīng)對。目前，凱雷全球業(yè)務(wù)共分為四大類：企業(yè)私募股權(quán)、全球市場戰(zhàn)略、實(shí)物資產(chǎn)和母基金解決方案—如此龐大的“巨無霸”，必須步調(diào)一致的精兵強(qiáng)將才能維持其良好運(yùn)行。
而由德安尼祿所倡導(dǎo)的“凱雷一家”是這個(gè)方法的核心，它要求不論地域和行業(yè)所有凱雷的員工都要精誠合作?！肮咎栒偎械膶I(yè)人士需無私地用自己的知識和技能幫助他人處理有關(guān)行業(yè)的問題。我們要搭建一個(gè)開放構(gòu)架，讓最聰明的人都能參與某個(gè)具體的并購案?！钡つ釥枴さ掳材岬摻忉屨f。
例如，凱雷在華盛頓總部約有15個(gè)資深董事總經(jīng)理，在全球其他地區(qū)有超過12個(gè)副總裁和總監(jiān)，這些人除了直接做并購之外，還有一項(xiàng)工作內(nèi)容就是與全球各地并購團(tuán)隊(duì)保持聯(lián)系，并將需求告訴總部，然后部署調(diào)配所需的全部資源。“凱雷一家的戰(zhàn)略就是要讓知識在公司無縫穿行，到達(dá)需要它的地方?！钡掳材岬撜f。
凱雷曾投資意大利羽絨服奢侈品牌Moncler，這家總部設(shè)在米蘭的奢侈品公司以往只有五、六家店，均分布在米蘭周邊200公里以內(nèi)，正是意大利團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)它有可能成為全球品牌后，凱雷才對其進(jìn)行了投資，并借助自身網(wǎng)絡(luò)幫助其拓展業(yè)務(wù)，目前它在全球已有超過70家分店。凱雷甚至主導(dǎo)了它在中國市場的業(yè)務(wù)拓展，Moncler北京門店一度成為全球業(yè)務(wù)量最大的店面，這令Moncler創(chuàng)始人都倍感驚訝。另一個(gè)例子是康威飛赴巴西幫助其投資的Talaris，這家英國公司生產(chǎn)ATM機(jī)和其他現(xiàn)金處理設(shè)備。Talaris亦是凱雷合作伙伴—巴西銀行的重要客戶。之后，凱雷又將Talaris賣給了一家日本公司，不到四年的時(shí)間就盈利5.4億美元。
為了促進(jìn)各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作，在年度大會上，德安尼祿都會特意設(shè)立專門的獎項(xiàng)，用于獎勵在集體合作過程中表現(xiàn)杰出的個(gè)人—這個(gè)獎被視為凱雷內(nèi)部的最高獎項(xiàng)。除了對杰出個(gè)人進(jìn)行褒獎外，德安尼祿還在凱雷內(nèi)部開展各種培訓(xùn)。“凱雷有密集的培訓(xùn)，包括分析員培訓(xùn)日、副總裁培訓(xùn)日等等，這些培訓(xùn)涉及到企業(yè)文化的方方面面。維持凱雷的文化非常困難，但是毫無疑問我們是成功的?！钡掳材岬撜f。
在楊向東看來，凱雷的投資文化即發(fā)軔于三位創(chuàng)始人的價(jià)值觀。即非常注重投資價(jià)值，不會隨波逐流，注重連貫性，且多為保守型投資。在三人中，大衛(wèi)·魯賓斯坦被認(rèn)為是最為謹(jǐn)慎的人，現(xiàn)年64歲的他滿頭白發(fā)，但依然精力旺盛。作為凱雷募集資金和維護(hù)投資者關(guān)系的負(fù)責(zé)人，他每年保持著瘋狂的飛行狀態(tài)—一年中約三分之二的時(shí)間都在飛往世界各地?！棒斮e斯坦具有極佳的全球眼光，且思維特別快，開會的時(shí)候大家討論10至20分鐘，他往往兩三分鐘就把所有問題都講清楚了?！睏钕驏|對《環(huán)球企業(yè)家》說。楊已在凱雷工作了14年，與三位創(chuàng)始人均保持著密切的關(guān)系。由于工作的關(guān)系，他經(jīng)常要與魯賓斯坦討論問題，大部分是關(guān)于行業(yè)最新動向、對全球經(jīng)濟(jì)趨勢的判斷以及整個(gè)行業(yè)的關(guān)注點(diǎn)等。
作為主管亞洲投資的負(fù)責(zé)人，楊向東與負(fù)責(zé)投資的比爾·康威溝通共處的時(shí)間也很多?！皠P雷很多投資最后都是由比爾·康威來決策的。他對投資有獨(dú)特的見解，這是投資的精華所在。在海量的資料下，能抓住什么才是真正的要點(diǎn)，因?yàn)楹玫耐顿Y就在于你要看對兩三個(gè)最主要的東西?！睏钕驏|說。
在他看來，凱雷之所以至今能如雷貫耳，比爾·康威亦功不可沒。不過，與丹尼爾·德安尼祿一樣，他也極少露面。唯一的例外是行事高調(diào)的魯賓斯坦。常年負(fù)責(zé)募資和投資者工作的魯賓斯坦深諳溝通之道。對凱雷而言，保持一種獨(dú)立的第三方姿態(tài)也許是最佳的溝通方式。獲益于全球各地的海量經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)匯集于此，這使得凱雷的判斷力高人一籌，而魯賓斯坦也樂于將自己對宏觀經(jīng)濟(jì)大勢、商業(yè)和人生的見解分享給他人，這其中就包括中國企業(yè)及政府的最高層。
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10月下旬，北京已入深秋。在清華大學(xué)五道口金融學(xué)院里，人聲鼎沸，暖意洋洋。這里擠滿了來自世界各地的企業(yè)家，眾人翹首以盼大衛(wèi)·魯賓斯坦的演講。他此次前來，是為了參加清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院顧問委員會2014年會議。
在過去的一年里，他擔(dān)任了清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院顧問委員會主席。2010年，中國前總理朱基創(chuàng)辦了該委員會，并出任首任主席。高盛公司前首席執(zhí)行官亨利·保爾森(Henry M.Paulson.Jr) 、英國BP集團(tuán)前首席執(zhí)行官約翰·布朗（John Brown）、沃爾瑪百貨公司首席執(zhí)行官李斯閣(Lee Scott)等都曾經(jīng)擔(dān)任該職位。
對于魯賓斯坦而言，這是每年例行參加的重要會議，也是他與中國商界、政府溝通交流的平臺。魯賓斯坦一直對中國充滿熱情。多年來他一直投資并贊助中國的教育事業(yè)，但在諸多場合，魯賓斯坦更愿意提及的是自己一直在支持保護(hù)大熊貓。他甚至能在談?wù)撊魏卧掝}時(shí)不經(jīng)意間就將話題轉(zhuǎn)向大熊貓，并對此如數(shù)家珍。
“世界上最危險(xiǎn)的就屬大熊貓，只有1600只。它們平均壽命不高，會馬上消失。其中1300只生活在野外，300只生活在動物園，去年華盛頓動物園里誕生了一只叫做“寶寶”的大熊貓……”對此，魯賓斯坦的同事戲謔稱，出于對大熊貓的喜愛，因?yàn)樗运?，所以魯賓斯坦近些年也改吃素了。
魯賓斯坦的外交攻勢非常奏效。如今凱雷高層不僅能定期與中國政府最高層會面，而且也在中國市場布局長遠(yuǎn)，目前每12名凱雷員工中就有一名在中國。在處理各類關(guān)系時(shí)，凱雷也早已不是徐工并購案時(shí)的“稚嫩”模樣。即使魯賓斯坦并不身在北京，凱雷也能以一種獨(dú)特的方式保持與政府的正常溝通。
這獲益于一些最基礎(chǔ)的工作。早在2010年，在美國賓西法利亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的一個(gè)階梯教室里曾坐著30余人，他們就一些話題展開熱烈的討論，焦點(diǎn)便是金融創(chuàng)新與監(jiān)管。鮮為人知的是這些與會者均來自中國的金融機(jī)構(gòu)或是政府高層，這是由中國政府選派的一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，而給他們演講的則是凱雷從全球請來的金融業(yè)專家。
它的幕后組織者便是凱雷中國負(fù)責(zé)政府關(guān)系與公共事務(wù)的董事總經(jīng)理孫季苑，這個(gè)煙酒不沾，身材瘦高，笑容隨和的北京人，曾在IBM、通用電氣等多家外企負(fù)責(zé)政府關(guān)系。對于多數(shù)中國企業(yè)而言，政商關(guān)系乃是不得觸碰的雷區(qū)。而對于凱雷而言，它卻是按流程管理的常規(guī)領(lǐng)域。孫季苑引以為傲的是凱雷一系列流程制度—它針對政府管理人員開展的系統(tǒng)培訓(xùn)，并不依賴于任何個(gè)人的私交或關(guān)系，而是完全系統(tǒng)透明化的操作流程。
“政府關(guān)系應(yīng)該保持一種正常的溝通聯(lián)系，是一個(gè)系統(tǒng)的連貫工作?！睂O季苑對《環(huán)球企業(yè)家》說。而令他工作游刃有余的是，在與政府打交道過程中，所有培訓(xùn)、會議、行程安排及相關(guān)細(xì)節(jié)都會先交由凱雷總部聘任的外部律師進(jìn)行審查，相關(guān)費(fèi)用也會進(jìn)行審核，唯有通過律師核查，認(rèn)為一切符合中美相關(guān)法律制度后，他才能開展活動。
這種事無巨細(xì)的事先安排無疑給凱雷和孫季苑的日常工作上了一道保險(xiǎn)?！罢麄€(gè)行程安排，周末如何安排，吃飯什么標(biāo)準(zhǔn)，酒店住哪……這些都要事先審查?！睂O季苑說。甚至在審查完以后，律師還會跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展。“他會詢問我有無按照審核后的計(jì)劃來執(zhí)行。如果其中有一些小的變化，如吃飯的餐廳變更，我都必須事先跟律師說明情況。對于更改的原因，我必須給出合理解釋。”
為了筑穩(wěn)這道防火墻，針對培訓(xùn)者，凱雷還尤其強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是所有參加培訓(xùn)的人須由政府當(dāng)局挑選；二是參加這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的人，根據(jù)美國反腐敗法，在參加培訓(xùn)之后的6個(gè)月內(nèi)不能與凱雷有任何商業(yè)關(guān)系。
這正是凱雷在中國著力打造的政企關(guān)系—保持正常順暢，但又將其建立在風(fēng)險(xiǎn)、行為均安全合法可控的基礎(chǔ)上。魯賓斯坦的行事格調(diào)亦如此，他與政府的溝通僅限于正常的交流，而不會涉及任何項(xiàng)目及利益，這讓他在十多年間都能與中國政府保持密切溝通，從而避免陷入任何是非當(dāng)中。
2010年，凱雷首次開展針對政府和國企高管的培訓(xùn)后，各方均覺得這是一個(gè)可以加深的項(xiàng)目。在此之后，凱雷圍繞走出海外、中國企業(yè)赴美投資、海外投資等話題又開展了三次培訓(xùn)。
早年在政府工作多年的孫季苑認(rèn)為這種培訓(xùn)能得以持續(xù)，在于它能成為彼此之間不可或缺的橋梁。中國企業(yè)與外國企業(yè)之間存在著成千上萬的聯(lián)姻機(jī)會，但這些機(jī)會未能得到利用。Dealogic提供的數(shù)據(jù)顯示，雖然去年全球其他地區(qū)的并購交易活動顯著萎縮，但中國企業(yè)在海外進(jìn)行的并購交易數(shù)量終于攀升到了全球第二位，與中國作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體的地位相稱。但中國企業(yè)海外并購交易的總規(guī)模不到700億美元，仍只是美國企業(yè)國際并購規(guī)模的大約三分之一。這種局面使得高質(zhì)量的教育培訓(xùn)成為中國政商精英的必修課。
為了彌補(bǔ)鴻溝，凱雷還在中國召開投資人大會，將相關(guān)投資人、被投資企業(yè)及海外企業(yè)都請來北京，跟中國政府溝通，這樣即展示中國的投資環(huán)境，也可以吸引外資投資中國，如此一舉兩得。
這些舉措都是反思后的結(jié)果—徐工并購案曾是凱雷的觸礁之地。正是這一事件促使凱雷在處理政府關(guān)系及公眾輿論方面開始改進(jìn)。它事后逐漸加強(qiáng)了在這兩個(gè)領(lǐng)域的溝通，使之成為日常管理的一部分。
魯賓斯坦曾坦誠地表示，凱雷在徐工機(jī)械并購案中犯了錯誤，“當(dāng)時(shí)我們得到公司管理層、雇員和當(dāng)?shù)卣块T的支持。但整個(gè)交易過程中，凱雷面臨諸多競爭者以及產(chǎn)業(yè)界的反對，我們因而無法取得中央政府百分之百的理解?！睂Υ?，魯賓斯坦得出的結(jié)論是無論如何，凱雷都應(yīng)該正視項(xiàng)目存在的爭議?！拔覀冊谝院蟮捻?xiàng)目中都會關(guān)注行業(yè)內(nèi)外部的反對聲音，畢竟我們是外資身份?！?
自2008年起，凱雷北京代表處便先后增設(shè)了處理政府關(guān)系和媒體關(guān)系的兩個(gè)專員職位，籍此加強(qiáng)與政府和媒體的日常溝通。而此后，魯賓斯坦及凱雷的其它高層均身體力行。在每一次中國之行中，他們都會抽出時(shí)間與政府、媒體見面。
透明化
凱雷中國在政商關(guān)系上保持如此審慎的態(tài)度，亦源于早年的慘痛教訓(xùn)。
在1987年凱雷成立之前，魯賓斯坦曾在美國參議院司法委員會短暫任職，后成為美國前總統(tǒng)吉米·卡特(Jimmy Carter) 的助手，四年的白宮工作生涯令其終身難忘。他的收貨之一就是如何影響最具權(quán)勢的人—總統(tǒng)。其最佳方式是待所有員工回家（凌晨2點(diǎn)）后，悄悄溜進(jìn)總統(tǒng)辦公室，然后把自己的備忘錄放在桌子上那一大堆文件上頭，因此就不會有人阻攔或破壞自己的觀點(diǎn)。
凱雷之后也將總部設(shè)在美國首都華盛頓，而非紐約華爾街。創(chuàng)立之初，紐約業(yè)界輕蔑地把凱雷稱呼為“收購界的麥當(dāng)勞”—因?yàn)樗翘卦S專營而非合伙關(guān)系。時(shí)至今日，魯賓斯坦對此仍耿耿于懷?！凹~約那幫家伙說，‘我們才是正宗老大?！诩~約，大家都嘲笑我們。華爾街也不愿為我們籌措資金。但在華盛頓，沒人嘲笑我們，”他說。
當(dāng)時(shí)的凱雷還有一些與眾不同之處—三位創(chuàng)始合伙人所持股份都相同。當(dāng)時(shí)行業(yè)的慣常做法是設(shè)立大型基金，而凱雷則是一家多種基金來源的多樣化公司。
除此之外，自誕生以來，凱雷曾與政治有千絲萬縷的聯(lián)系。正如德安尼祿對《環(huán)球企業(yè)家》所說：“凱雷的早期通過引進(jìn)一些具有戰(zhàn)略眼光的人解決了如何發(fā)展的問題，這些人包括弗蘭克·卡路奇，詹姆斯·貝克，迪克·達(dá)爾曼，以及布什總統(tǒng)—他是我們亞洲方面的顧問，通過這些人在國際上更快的打開了局面?！钡笏_始付出慘痛的代價(jià)。美國911事件后，這種威脅開始凸顯。鋪天蓋地的報(bào)道都圍繞著凱雷在美國和其他國家軍事關(guān)系之間扮演的“隱形角色”，這令凱雷的商業(yè)聲譽(yù)岌岌可危。
在進(jìn)入21世紀(jì)很長的一段時(shí)間內(nèi)，凱雷都不得不撇清自己與政界的關(guān)系—它希望將自己塑造成為專業(yè)的投資公司，依靠專業(yè)而非政治人脈成功。
凱雷因此大幅消減在防務(wù)領(lǐng)域的投資比重，大批各國前政府要員也選擇從凱雷退出，這其中包括美國前國務(wù)卿詹姆斯·貝克爾（James Baker）、美國前總統(tǒng)老布什(George H.W.Bush)、英國前首相約翰·梅杰(John Major)等。凱雷開始大量聘用與政治無關(guān)的商界領(lǐng)袖如通用電氣前副董事長大衛(wèi)·凱宏等出任公司高管。這些決策都取得了成功。
管理如此龐大的企業(yè)，究竟應(yīng)該多元化？還是專門從事并購？這在凱雷內(nèi)部曾引起激烈的爭論。來自企業(yè)界的新團(tuán)隊(duì)開始討論公司的未來戰(zhàn)略—是否應(yīng)考慮上市？是否應(yīng)繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)品種類？是否應(yīng)該盡可能地全方位發(fā)展，還是僅恪守本分？最終，凱雷內(nèi)部達(dá)成了兩個(gè)方面的共識：一是遵循投資者的意見；二是誠實(shí)看待凱雷內(nèi)部有什么能力來實(shí)施這一戰(zhàn)略。
多基金、多地區(qū)、多行業(yè)的戰(zhàn)略呼之欲出，它隨即帶來了凱雷的跳躍式發(fā)展。事實(shí)上，這也是黑石、KKR等歐美大型PE發(fā)展的道路。為了聚集利用更多的資本管理對沖基金、房地產(chǎn)投資基金以及其他多元化投資業(yè)務(wù)平臺，凱雷決定上市。早在2007年，凱雷就有上市計(jì)劃，彼時(shí)黑石已在紐交所上市，但經(jīng)濟(jì)危機(jī)的突然到來令凱雷的上市計(jì)劃一度擱淺，魯賓斯坦正是從那時(shí)起開始頻頻與投資者溝通見面。“上市是個(gè)艱難的決定?！钡つ釥枴さ掳材岬摳袊@道，“因?yàn)槟阍谔幚頇C(jī)構(gòu)投資者的錢時(shí)，負(fù)有受托責(zé)任。上市之后唯一變化的是風(fēng)險(xiǎn)管理的需求增加了，所以我們又制定了一些新的風(fēng)險(xiǎn)管理制度——只要安全再怎么用力加強(qiáng)風(fēng)控也不過分。”
2012年5月，凱雷投資集團(tuán)（CarlyleGroup）正式登陸美國納斯達(dá)克。在IPO中發(fā)售了10%的股份，以每股22美元價(jià)格發(fā)售了3050萬股普通股，共募得6.71億美元。
走上專業(yè)、透明化的道路后，凱雷在全球的擴(kuò)張速度也在加快。它從事的并購?fù)顿Y交易比競爭對手都要多，投資的行業(yè)也無所不包。1998年，凱雷在香港成立了第一個(gè)亞洲辦事處和地區(qū)總部，此后，它很快將亞太地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展至九個(gè)辦事處：北京、香港、孟買、首爾、上海、新加坡、悉尼、東京、雅加達(dá)。就在今年9月，凱雷旗下第四只亞洲基金完成募集，募集總額達(dá)38.8億美元?！捌渲写蠹s40%到50%會在中國投資，這相當(dāng)于近20億美元的投資額。而投資的主要領(lǐng)域?qū)⑹墙鹑诜?wù)業(yè)、TMT、健康和日常消費(fèi)品?！濒斮e斯坦說。
魯賓斯坦一直認(rèn)為除了美國之外，全球第二個(gè)投資圣地就是中國。中國對增長型資本最具有吸引力，聯(lián)合國數(shù)據(jù)顯示中國每一千人中企業(yè)家的比例在世界上是最高的，且與很多國家對待私募敵對的態(tài)度相比，中國對私募股權(quán)投資一直持鼓勵態(tài)度?！爸袊J(rèn)為私募股權(quán)能夠給企業(yè)帶來價(jià)值，即使私募股權(quán)投資者把企業(yè)股份賣掉，但企業(yè)還是會留在當(dāng)?shù)?，為?dāng)?shù)貏?chuàng)造價(jià)值帶來就業(yè)。”魯賓斯坦說。
即使當(dāng)下的中國經(jīng)濟(jì)正逐漸放緩，地產(chǎn)低迷且企業(yè)普遍面臨轉(zhuǎn)型難題，凱雷依然看好中國的未來。“過去的五百年中，最安全的投資領(lǐng)域就是地產(chǎn)業(yè)，因?yàn)槿藗兛偸切枰孔舆M(jìn)行工作和生活，一個(gè)地方只要人口和經(jīng)濟(jì)在增長，地產(chǎn)業(yè)就會不斷地發(fā)展，未來北京和上海的房地產(chǎn)市場在中國仍將是最為強(qiáng)勁的?！濒斮e斯坦說。
德安尼祿看好的另一個(gè)投資領(lǐng)域則是醫(yī)療衛(wèi)生。根據(jù)Dealogic的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，去年中國醫(yī)療業(yè)并購總額超過100億美元，近乎2006年水平的5倍。而根據(jù)麥肯錫（McKinsey）的報(bào)告，中國的醫(yī)療支出約為國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的5%，相比之下日本的支出約為9%，美國的支出近于18%。在美國，有三分之一的醫(yī)療支出花在病人生命的最后一年——現(xiàn)在美國人平均年齡是36歲，中國是34歲。隨著中國人越來越富裕，老齡化化加快，人們都希望有更好的治療服務(wù)。
在繁忙的工作之余，德安尼祿仍保留著自己的愛好：音樂。尤其是歌劇，這主要因?yàn)樵缒犟雎犇赣H彈琴的緣故。“我聽過的第一場音樂會是羅伊·奧比森（Roy Orbison）的，”他回憶說。他在弗吉尼亞州維也納買了一棟房子，離表演藝術(shù)中心不遠(yuǎn)，現(xiàn)在他還住在那里。選擇此地是深思熟慮的結(jié)果，與投資類似，如果風(fēng)向?qū)?，他在家就能聽到音樂?
