2018年10月29日-30日，一年一度的“達(dá)晨年度經(jīng)濟(jì)論壇”在湖南長沙圣爵菲斯大酒店隆重舉行。政府領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、行業(yè)專家、合作伙伴（銀行、券商、會計師事務(wù)所、律所等）高管，達(dá)晨近500家優(yōu)秀企業(yè)家，逾800名嘉賓齊聚星城，暢談宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，探討創(chuàng)新發(fā)展機(jī)遇，磋商合作共贏機(jī)會。
在本次大會上，華為前副總裁、華營管理培訓(xùn)導(dǎo)師邢憲杰先生發(fā)表了題為《企業(yè)家精神與管理自覺》的主題演講。
邢憲杰指出，企業(yè)要想持續(xù)長久，必須依賴于企業(yè)家在一定的階段具備一定的管理自覺，要明白管理才能使公司長久，這個公司才能持續(xù)的生存和發(fā)展。
邢憲杰解讀了華為成長為今天的巨無霸型企業(yè)背后的管理經(jīng)驗，尤其是流程管理、組織管理上的獨(dú)特體系。
以下為演講實(shí)錄：
大家下午好！到了3點(diǎn)多鐘，應(yīng)該是比較勞累的時候，我希望大家打起精神。我后面有一半以上的內(nèi)容我相信是你在教科書里從來沒有看到過的，而且都是對企業(yè)非常有具體幫助的。
下面我給大家分享的題目是“企業(yè)家精神與管理自覺”。企業(yè)家精神有很多人談，管理也有很多人談，為什么要把兩者放在一起？是因為我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成長，從大的階段來看的話，是分為兩個階段。第一個階段就是0到1的階段。0到1就是靠企業(yè)家發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會，產(chǎn)生某種想法然后把它變成產(chǎn)品和服務(wù)，再聚集資源來實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造的過程，這就是企業(yè)家精神所在。但是0到1步驟完成之后，一個企業(yè)要想能夠持續(xù)的、結(jié)構(gòu)化的、長久的創(chuàng)造價值，靠的是管理體系。有的企業(yè)只過了0到1，如果沒有進(jìn)一步的管理體系的跟隨和一步一步的升級和變革的話，企業(yè)是不可能長久的。
我們看一下美國的百年企業(yè)。舉大家都熟悉的例子，通用汽車、福特，這些公司的創(chuàng)始人都是20世紀(jì)初期最頂尖的企業(yè)家。但是到了今天，這些企業(yè)家甚至他的家族已經(jīng)完全不在公司的管理層，甚至已經(jīng)不是大股東。我們再來看IBM，一個百年歷史的公司，而且也是科技行業(yè)唯一一家度過了三次以上的產(chǎn)業(yè)顛覆還活著的公司。雖然它現(xiàn)在比不上谷歌這么耀眼，到現(xiàn)在它每年還有100億美金的凈利潤，但是沃森家族已經(jīng)不在前五大股東名單里面。企業(yè)家精神是非?？少F的，把企業(yè)從0到1。但是企業(yè)要想持續(xù)長久，必須依賴于企業(yè)家在一定的階段具備一定的管理自覺，他要明白是管理才能使公司長久，這個公司才能持續(xù)的生存和發(fā)展，這就是我今天要把企業(yè)家精神和管理放在一起講的目的。
什么是企業(yè)家精神？
我講三個部分。第一點(diǎn)，企業(yè)家精神具體的表現(xiàn)是什么，價值創(chuàng)造通過哪幾個方式去實(shí)現(xiàn)。第二個我們來談一下商業(yè)模式，因為這兩年大家談商業(yè)模式非常多，商業(yè)模式的本質(zhì)就是價值創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)的一種方式。第三點(diǎn)我們講管理體系，管理體系的本質(zhì)就是讓企業(yè)能夠有序和持久的創(chuàng)造價值，而且要擺脫對企業(yè)家個人的依賴。
企業(yè)家精神是什么？在我看來企業(yè)家精神有三個力。
第一個叫產(chǎn)品力，就是敏銳的價值發(fā)現(xiàn)能力，幫助客戶解決問題，能夠把它變成一種產(chǎn)品和服務(wù)。而且優(yōu)秀的企業(yè)家他一定非常的執(zhí)著，他定位很精準(zhǔn)，而且他追求極致、持續(xù)完善，這就是產(chǎn)品力。大家看到最有產(chǎn)品力的企業(yè)家是誰呢？喬布斯是一個，埃隆·馬斯克是一個。
第二是商業(yè)力。也有很多的發(fā)明家他能做出非常好的產(chǎn)品，但是他不能看到這個產(chǎn)品的長久價值，他沒有一個商業(yè)愿景，他甚至不會懂得企業(yè)的愿景、路徑與節(jié)奏，所以說他可能止步于發(fā)明家。企業(yè)家必須有商業(yè)的能力，把產(chǎn)品變成公司的愿景，然后在愿景的帶領(lǐng)下，讓企業(yè)這個產(chǎn)品的載體逐漸發(fā)展壯大。而且最重要的是路徑和節(jié)奏感，什么時候該快速發(fā)展，什么時候該慢速發(fā)展，什么時候踩剎車，什么時候加加油。很多時候企業(yè)只是由于節(jié)奏掌握不對就帶來災(zāi)難。
第三個力是領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)家精神核心是創(chuàng)造價值，但是這不是一個人實(shí)現(xiàn)的，要把創(chuàng)造價值的要素結(jié)合在一起，有土地、勞動、資本、技術(shù)等等，而且還要有激勵，能夠讓這些要素結(jié)合在一起產(chǎn)生火花，產(chǎn)生集成效應(yīng)，產(chǎn)生系統(tǒng)效應(yīng)，這就是領(lǐng)導(dǎo)力。我們看到偉大的企業(yè)家都是有高強(qiáng)度的領(lǐng)導(dǎo)力的。像華為的任總，他本身沒有太大的經(jīng)商經(jīng)驗，但是他的領(lǐng)導(dǎo)力超強(qiáng)，他能夠把從幾個到幾十個到現(xiàn)在18萬人能夠凝聚一起，能夠讓他們同心協(xié)力創(chuàng)造價值，這就是領(lǐng)導(dǎo)力。
總的來說，任何企業(yè)家都應(yīng)該具備這三方面的能力。比如說喬布斯是產(chǎn)品力非常強(qiáng)的人，他其實(shí)有弱點(diǎn)，別人不愿意跟他共事，他脾氣特別壞，他不懂激勵、管理不懂。喬布斯創(chuàng)業(yè)以來，他始終有一個人給他負(fù)責(zé)管理，在早期的時候是約翰斯.斯卡利，后來是蒂姆.庫克，喬布斯管產(chǎn)品，庫克管理，這樣的團(tuán)隊把蘋果帶成當(dāng)今世界上市值最高的企業(yè)。
價值創(chuàng)造模式與企業(yè)形態(tài)
我們談到價值創(chuàng)造就不得不談到價值的變化?，F(xiàn)在這個時代，是一個價值高度變化，商業(yè)不確定性非常高的時代。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個地方有價值，挖掘之后可能就消失了，甚至非?？臁＿@幾十年IT產(chǎn)業(yè)的變化，手機(jī)從功能機(jī)到智能機(jī)，相機(jī)從光學(xué)到數(shù)碼，通信領(lǐng)域語音通信到文字圖像到視頻傳輸，都在發(fā)生劇烈的變化。如果一個企業(yè)不能夠在價值轉(zhuǎn)移的過程當(dāng)中去變革它的管理體系，去變革它的戰(zhàn)略和產(chǎn)品體系，很有可能它就落伍。這樣的例子非常多，手機(jī)行業(yè)的諾基亞，沒有趕上這個趨勢就落伍了。我們企業(yè)家做價值創(chuàng)造同時必須了解價值、獲取價值，而且要根據(jù)技術(shù)和需求的變化進(jìn)行價值轉(zhuǎn)移，要有這樣一個過程。
基于價值創(chuàng)造的不同方式就有不同的企業(yè)形態(tài)，大部分的企業(yè)是下面三種。
最傳統(tǒng)的企業(yè),它的商業(yè)確定性比較高，對管理依賴相對比較低，可以叫做相對穩(wěn)定的產(chǎn)品企業(yè)，比方說貴州茅臺。它需要投入研發(fā)費(fèi)用嗎？不太需要，它只要把人們已經(jīng)習(xí)慣的、喜歡的口味、產(chǎn)品工藝能夠很好的傳承，就能夠持久的創(chuàng)造價值。它也沒有太大的價值轉(zhuǎn)移的需要，這樣的公司它的價值創(chuàng)造模式就叫做價值發(fā)現(xiàn)和價值創(chuàng)造。
另外一種，投資機(jī)構(gòu)，VC也好、PE也好、二級市場基金也好，它的模式是價值發(fā)現(xiàn)和價值獲取。就像巴菲特，它發(fā)現(xiàn)可口可樂價值低估了，他就買入，后來就獲取價值。它本身不參與創(chuàng)造價值的過程當(dāng)中，它更多是發(fā)現(xiàn)和獲取。
中間的一種就像谷歌和華為，在一個確定性高度變動的行業(yè)，這樣的企業(yè)必須具備投資特性。這樣的公司就是價值創(chuàng)造和價值遷移。大家看到谷歌開始做搜索，后來人工智能，它不斷進(jìn)入新的價值區(qū)。IBM發(fā)現(xiàn)PC不賺錢之后，把低價值轉(zhuǎn)移出去了，轉(zhuǎn)移到聯(lián)想去了，它保留了大型的軟件和服務(wù)，后來就更多轉(zhuǎn)向服務(wù)，這就是進(jìn)行價值遷移的過程。
華為是通信設(shè)備起家，到了2012年前后華為的市場份額達(dá)到全球的30%到40%，很難再提升了，不可能把所有的競爭對手都消滅了。這種情況下要向新的價值遷移，這就是華為的企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)。華為的手機(jī)已經(jīng)成為全球第二大。我說的這類具備投資特性的產(chǎn)品公司，這里的投資要更寬的去理解，不一定是指對外投資，所有投入新產(chǎn)品、新服務(wù)、新市場的行為都叫投資。投資有兩種方式，你可以自己做研發(fā)，也可以投資并購。華為去年897億的研發(fā)費(fèi)用基本上投資自己的產(chǎn)品，對內(nèi)投資而不是對外投資，但是都是一種投資行為。
價值轉(zhuǎn)移有規(guī)律可循嗎？
我們怎么樣能夠看到價值轉(zhuǎn)移的趨勢？我們要研究我們所在行業(yè)的價值分布地圖。比如在電腦行業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈分幾個部分，最上游的軟件、硬件、零部件以及芯片。大家知道PC行業(yè)微軟和英特爾是價值的最上游，而且是價值最高的區(qū)域。中間是制造行業(yè)，他們賺一個2%、3%的微薄利潤。到了下游整機(jī)聯(lián)想、惠普、戴爾賺2%、3%，這就是這個行業(yè)的價值區(qū)間。如果企業(yè)早意識到這個規(guī)律想向高價值區(qū)遷移，我們就可以合理的想象，后面的公司就應(yīng)該掌握核心技術(shù)，就應(yīng)該去做芯片，或者去做高價值的電腦，就不會有現(xiàn)在大家對聯(lián)想的爭論。
我們再看手機(jī)行業(yè)也是類似一個分布。最上游高通和芯片，富士康做制造，整機(jī)是蘋果、三星、華為，這個是后端，但是蘋果一家占了這個行業(yè)90%的利潤。當(dāng)我們分析價值區(qū)的時候，你企業(yè)追求哪一種，你要高價值可能規(guī)模就是第二位的，如果追求規(guī)模就可能占領(lǐng)不了高價值區(qū)。對于企業(yè)內(nèi)部也是，比如說我們有幾家涂料公司，你可以做一個產(chǎn)品公司只賣涂料，我也可以做工程公司，涂料到粉刷都全做。要做哪個，你自己去思考。如果只是做產(chǎn)品，可能收款就快，管理復(fù)雜度就低，這都是我們企業(yè)要考慮的因素。
同時這個企業(yè)所在的市場也有不同的特性。
大致上講我們有三種市場，第一種市場是天然分散的市場，比方說餐飲企業(yè)、服裝企業(yè)，沒有一家公司能夠占到整個行業(yè)的1%。另外一個是天然壟斷的行業(yè)，比方說資源類的如港口。第三種市場是通過競爭逐步走向集中的市場，華為就是處在這樣一個行業(yè)，任總很早就意識到通信行業(yè)活下來是最高綱領(lǐng)，為什么？雖然當(dāng)時有幾十家上百家企業(yè)，最終這個行業(yè)就只剩3-5家。任總1995年就提到，說十幾年之后世界通信市場將會三分天下，華為占其一。他有這樣的愿景，就不斷地去投入研發(fā)，不斷去升級管理，當(dāng)這個行業(yè)從幾十家到剩下三到四家的時候華為仍然活著，這就是成功。這種行業(yè)就應(yīng)該做前三，不做前三就死亡。
第二種，很多餐飲、服裝、零部件行業(yè)也好，它的市場規(guī)模很小，但是你只要在產(chǎn)品特性或工藝創(chuàng)造方面做到極致，你就可能在這個很小的細(xì)分領(lǐng)域成為絕對的第一，這種企業(yè)我們把它叫做隱性冠軍。德國是隱性冠軍最多的，一千多家，日本、瑞士等都有非常多的隱性冠軍，中國目前也已經(jīng)開始有一些隱性冠軍，名單所排的大概有60多家。所以我們要根據(jù)不同的特性去選擇一種競爭策略來持續(xù)地創(chuàng)造價值。
我們剛才講到價值遷移，為什么遷移？某一項業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段就一定會遇上天花板，這時有兩種錯誤做法。第一種，當(dāng)你這個行業(yè)空間非常大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到天花板的時候，就把精力分散去做別的，犧牲了你的專注，你就沒有競爭力。大家看中國的家電行業(yè)其實(shí)發(fā)生了很多故事，十幾年之前中國最大的空調(diào)品牌是春蘭而不是格力。春蘭開始做房地產(chǎn)、摩托車，很快退出了競爭者行列。格力一直聚焦在家電產(chǎn)品上，是空調(diào)行業(yè)凈利潤最高的公司。
當(dāng)你的價值區(qū)的天花板遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到的時候，保持專注，高投入的研發(fā)，獲取更多的客戶，持續(xù)創(chuàng)新才是你的本事。但是過了天花板你必須要向其他價值去遷移。就像華為做的，從運(yùn)營商業(yè)務(wù)到企業(yè)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)，華為過了400億美金之后連續(xù)幾年30%以上的增長，今年也增長15%左右，到今年為止消費(fèi)者BG和企業(yè)BG兩大業(yè)務(wù)群在華為的占比超過一半。
成熟業(yè)務(wù)接近天花板的時候，去發(fā)育成長業(yè)務(wù)，成長業(yè)務(wù)沒天花板的時候還要有第三類得探索業(yè)務(wù)。這就好比吃在嘴里的，端著碗里的，看著鍋里的。
價值遷移的五種方法
成熟業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)、探索業(yè)務(wù)這三類業(yè)務(wù)有不同的管理方式，這是IBM的方法論。三種業(yè)務(wù)怎么管理？
第一種探索業(yè)務(wù)，重要的是產(chǎn)品成型、實(shí)驗成功、獲取客戶；成長型的業(yè)務(wù)重要的是市場份額、收入增長；成熟業(yè)務(wù)重要的是現(xiàn)金流、運(yùn)營效率、經(jīng)營質(zhì)量。一個企業(yè)能同時對這幾種業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，企業(yè)才能不斷地向前發(fā)展。
價值遷移怎么進(jìn)行？我這里列舉五種。第一種是產(chǎn)品品類擴(kuò)張，但是一定要沿著自己的核心競爭力去擴(kuò)張，符合自己的核心能力。第二類價值遷移叫鏈條游走。就像高通，本來要做通信設(shè)備，但只做芯片，這就是在鏈條里面找到合適的位置。
第三種遷移方式叫形態(tài)轉(zhuǎn)換。IBM就是典范，它從大型機(jī)到服務(wù)器到軟件到服務(wù)，從傳統(tǒng)的服務(wù)到現(xiàn)在的云計算服務(wù)，都是在進(jìn)行形態(tài)的轉(zhuǎn)換，這需要企業(yè)不斷地學(xué)習(xí)和成長。
第四種是要素放大。很多人看過一篇文章，說麥當(dāng)勞不是一個餐飲公司，是一家房地產(chǎn)公司，為什么？因為它通過連鎖店的擴(kuò)張，占據(jù)了大量的房地產(chǎn)的資源，然后它把它的房地產(chǎn)租給它的加盟商來收取租金。麥當(dāng)勞在房地產(chǎn)獲得的收入，獲得的利潤高于它賣漢堡包賺的錢，相當(dāng)于它把自己的一種稟賦要素放大了，變成了主盈利模式。另外一家是沃爾瑪，是最大的實(shí)體零售店，但是沃爾瑪凈利潤60%是資金運(yùn)營，而不是零售產(chǎn)品，以為它的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期是負(fù)的三個月，賬上有供應(yīng)商三個月的貨款。
第五種大家比較常見的，動能的轉(zhuǎn)化和遷移?，F(xiàn)在的平臺型公司都是這樣，騰訊也好、抖音也好，微信、抖音本身不收錢，但是它通過社交媒體構(gòu)建了龐大的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，廣告業(yè)務(wù)，相當(dāng)于在盈利結(jié)構(gòu)上進(jìn)行遷移。這就是五種價值遷移的模式。
五種商業(yè)模式
我們再來看第二個方面，價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造的方式就是商業(yè)模式。這些年商業(yè)模式的創(chuàng)新是非常多的，但是商業(yè)模式萬變不離其宗，本質(zhì)上最簡單的表述就是利用什么資源靠什么能力創(chuàng)造什么價值，所有的企業(yè)都可以用這樣一個填空題去填。
按這個來講，常見的商業(yè)模式有五種，資源型、供應(yīng)鏈型、品牌型、技術(shù)型、平臺型，這幾種類型的企業(yè)競爭力的來源不同。認(rèn)清楚自己企業(yè)的定位非常重要。比如說，鋼鐵行業(yè)中國受制于巴西和澳大利亞的鐵礦石公司，因為它們占了全球80%的鐵礦石產(chǎn)量。對于品牌型公司，你要有很好的符號、故事和文化。就像貴州茅臺，圍繞它很多故事，不管真假，人們相信就好。供應(yīng)鏈型，這要不斷地提高效率、降低成本、提高質(zhì)量、快速響應(yīng)，同時在這個時代還要輕量級的研發(fā)和設(shè)計，因為人們對產(chǎn)品的審美提高了。技術(shù)型就要靠不斷地研發(fā)投入。平臺型靠網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和轉(zhuǎn)換成本。
這五種類型的企業(yè)，自己的企業(yè)定位不準(zhǔn)很有可能被淘汰。比方說手機(jī)行業(yè)，現(xiàn)在逐漸淘汰剩下沒幾家了，最先淘汰的是誰？是兩家自認(rèn)為是技術(shù)型公司但是又沒有技術(shù)，同時供應(yīng)鏈水平又不好的公司。活下來的公司他們自己認(rèn)知不高，產(chǎn)品的設(shè)計消費(fèi)者喜歡，供應(yīng)鏈的效率高，渠道好，也能夠生存到現(xiàn)在。華為的定位比較清晰，是技術(shù)型公司，要靠技術(shù)創(chuàng)新來贏得客戶，所以手機(jī)價格賣的高，并且從技術(shù)領(lǐng)先逐漸變成技術(shù)加品牌的公司。
商業(yè)模式是不斷變化的，本質(zhì)是我們剛才講的，用什么能力聚焦什么資源來創(chuàng)造什么價值。同時商業(yè)模式的變化類似于拓?fù)鋵W(xué)的變化?，F(xiàn)在最大的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)的改變就是傳統(tǒng)企業(yè)到平臺企業(yè)的變化。傳統(tǒng)企業(yè)是管道模式，從物流、到生產(chǎn)、交付是線型的，客戶只在一端，供應(yīng)商和客戶不搭邊。而平臺模式，客戶是雙邊的。對于淘寶來講，賣家是客戶，買家也是客戶，這就是雙邊市場。單邊市場是一元化的靠產(chǎn)品和服務(wù)盈利，雙邊市場則是多元化的盈利方式，這都是商業(yè)模式的一種變化。企業(yè)如果選對了商業(yè)模式，要去了解它利用它，不要被商業(yè)模式所惑。
企業(yè)家的管理自覺
企業(yè)如何能夠長期有序持久的創(chuàng)造價值？需要靠管理體系，企業(yè)家越早意識到管理的重要性對企業(yè)越好，這種意識我們把它叫做管理自覺。這種自覺意味著什么？意味著企業(yè)家要認(rèn)識到組織比個人更有力量，企業(yè)本質(zhì)要靠整個團(tuán)隊去奮斗，而不是靠企業(yè)家個人。不要夸大個人的力量。
要看到組織是自有邏輯的，把人們聚在一起沒那么容易。人和人之間有很多復(fù)雜的互動關(guān)系，你怎么樣讓企業(yè)的人和人之間的互動是良性的，讓大家合作而不是拆臺。如何讓組織變得比個人更有力量，而不是一盤散沙，這需要企業(yè)家認(rèn)識到組織的邏輯，用邏輯來搭建好的體系。
第三個管理具有科學(xué)性、專業(yè)性?，F(xiàn)在管理的思想和方法都是來自西方，我們要承認(rèn)這點(diǎn)，本身管理是有科學(xué)性的，不論做研發(fā)、供應(yīng)鏈都有一定的方法，都有西方優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)探索已經(jīng)實(shí)踐過的成功方法，我們企業(yè)要把它拿過來用，要認(rèn)真去學(xué)習(xí)科學(xué)的專業(yè)性和科學(xué)性的方面。華為的管理哲學(xué)可能融合了東西方的思想，但是在業(yè)務(wù)領(lǐng)域不論IPD、不論人力資源、財務(wù)都是整套學(xué)習(xí)、引進(jìn)消化變成華為自己的管理體系。
華為管理體系的秘密
在管理思想層面，大家解讀華為解讀了很多，其實(shí)我認(rèn)為沒那么復(fù)雜。我認(rèn)為華為的管理思想核心就是尊重常識、尊重科學(xué)。常識就是人類經(jīng)過多少年實(shí)踐，人人都懂得的道理。第一個商業(yè)常識，以客戶為中心就是常識，客戶愿意買你的產(chǎn)品一定是你的產(chǎn)品好，一定是你的服務(wù)好，你圍繞客戶為中心開發(fā)產(chǎn)品，客戶一定會喜歡你，一定會讓你生存和發(fā)展。第二個人性常識，就是以奮斗者為本。給錢給多了人人都是人才，給錢給多這就是尊重人性。我們要尊重人性，所以要讓奮斗者獲得合理的回報，企業(yè)自然有凝聚力。第三個常識是組織常識，你要把它串起來，組織內(nèi)部的活動要有規(guī)則和流程，這樣的組織才比個人更有戰(zhàn)斗力，這就是組織常識。把一堆人放到一起沒有邏輯、沒有程序就叫烏合之眾。華為的組織體系就是靠很好的邏輯、規(guī)則方法把它串在一起了，所以組織才有戰(zhàn)斗力。這就是華為遵守的三大常識。
而三大理論呢？第一個是物理學(xué)，華為經(jīng)常講壓強(qiáng)原則，同樣一個壓力，極小的面積上產(chǎn)生極大的壓強(qiáng)，這就是華為的專注策略。第二個是系統(tǒng)論，華為用到很多系統(tǒng)論的方法術(shù)語，系統(tǒng)只有開放才能夠不斷更新，一潭死水很快會腐敗，大海永遠(yuǎn)不會腐敗的，所以才有一杯咖啡吸出世界能量，組織要靠熵減……。第三個是進(jìn)化論，適者生存。企業(yè)是一個有機(jī)體，你如果產(chǎn)品、組織、流程、管理體系不能夠不斷地變化和適應(yīng)的話，你的生存周期肯定會短。所以華為1999年開始有了專門的變革組織，從1999年開始學(xué)習(xí)IBM，變革常態(tài)化，我們還有幾百人上千人變革管理的隊伍，不斷更新公司的流程和組織。這樣公司才能夠持續(xù)的發(fā)展，這三大常識三大科學(xué)就是華為管理思想的基礎(chǔ)。
而在這個管理思想指導(dǎo)下建立的這套管理體系，在任總眼里就是華為公司最寶貴的東西?！叭A為公司最寶貴的是無生命的體系，以規(guī)則的制度確定性來應(yīng)對不確定性，爭奪大數(shù)據(jù)流量的時代勝利”?！拔覀兞艚o華為公司的財富只有這兩樣，一是管理架構(gòu)、流程與IT的管理體系，二是對人的管理和激勵機(jī)制”。
管理體系是什么東西？大的方面我們可以把它列五到六個。
首先是做什么？就是戰(zhàn)略到執(zhí)行體系。年度的戰(zhàn)略怎么樣變成從上到下能承接的具體任務(wù)？就是戰(zhàn)略到執(zhí)行。
其次是怎么做？就是以流程體系為核心執(zhí)行體系。戰(zhàn)略決定做什么，流程體系決定怎么做。
再次是誰來做？靠組織、靠人，這就是組織體系和人力資源體系。
公司是一個人群，有核心的思想和價值觀，這就是企業(yè)的內(nèi)核。所有這些東西再加上不斷適應(yīng)環(huán)境的變革管理體系，就變成整個公司的管理體系，管理就是管人、管事、管財，這三角構(gòu)成了整個公司的業(yè)務(wù)。
我們下面分別來看一下。首先是戰(zhàn)略到執(zhí)行，最簡單的模型叫五看三定模型。華為每年都會啟動新一輪的看未來5年的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，根據(jù)對市場、客戶的洞察，對技術(shù)的洞察，對競爭的洞察，對機(jī)會的洞察，以及看自己的能力，公司就能定出新的五年目標(biāo)，定出差異化的控制點(diǎn)，定出競爭策略。華為從成立到現(xiàn)在30年以來，公司沒有一年銷售收入是下降的，一直在增長，不斷地從SP到BP的戰(zhàn)略循環(huán)，讓公司的前進(jìn)方向是有序的，結(jié)構(gòu)化的去進(jìn)行，而不是憑公司高層的一句話，不是憑感覺。高層的感覺也有作用，有指引作用，但是必須經(jīng)過程序化的這樣一個管理的過程。
在戰(zhàn)略方面最需要考慮管理不確定性。特別技術(shù)行業(yè)不確定性很高，也許你選錯了一個標(biāo)準(zhǔn)有可能就全軍覆沒。過去的DVD、VCD行業(yè)有不同標(biāo)準(zhǔn)，在通信3G時代有三大標(biāo)準(zhǔn)，這都是不確定性。華為管理不確定性，首先在主攻方面高度專注，同時我們有一個藍(lán)軍機(jī)制。紅軍走這條線路，但是藍(lán)軍探索不同的線路，可以彌補(bǔ)紅軍的錯誤。這樣才能夠多梯次從混沌到有序地發(fā)展。對于前沿科學(xué)研發(fā)，先開一槍再打一炮，2013年才決定手機(jī)作為我的主渠道，然后加大激勵，才有了華為手機(jī)的崛起，這就是管理不確定性的方法。這就是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的方法。任總說，對于前沿科學(xué)，研發(fā)實(shí)行先“開一槍”，“讓子彈飛一會”；看到線索再“打一炮”，只需要小范圍研究討論就能決定；如果攻“城墻口”需要投入“范弗里特彈藥量”，由高層集體決策。
第二，公司的管理效率是靠程序化來實(shí)現(xiàn)的，這個程序化的東西就是流程。大家看到華為去年的銷售是6036億人民幣，公司最高層面只有16個流程，分為三個類別。第一類是運(yùn)營流程，就包括我們的產(chǎn)品研發(fā)、銷售、客戶服務(wù)等，這都是價值創(chuàng)造主干。第二類是使能流程，包括開發(fā)戰(zhàn)略、管理伙伴關(guān)系、管理資本投資等等。第三類是支撐流程，財務(wù)、人力資源、行政后勤、IT等。這三個類別總共16個流程就支撐了華為6000億的業(yè)務(wù)運(yùn)作。但是簡單背后也有復(fù)雜，我們16個流程層層分解到第4或5層，并上下貫通、橫向協(xié)同。
第三，怎么樣使流程有效率，最主要的就是主干清晰、末端靈活。
末端是什么？末端就是一線的代表處，或者是某個研發(fā)小組。末端是高度靈活的，能夠讓一線的團(tuán)隊快速決策。但是業(yè)務(wù)規(guī)則是清晰的，主干是清晰的，這就是業(yè)務(wù)流程最主要的原則。同時要確保這些流程是上下貫通的，橫向銜接的。要管好供應(yīng)鏈必須和研發(fā)對口好，同時供應(yīng)鏈和市場也要很方便的配合。研發(fā)和市場也要很好的連接。
這里面還有一點(diǎn)，每個流程的方法還都是引入我們學(xué)到的、業(yè)界最佳實(shí)踐的管理方法。管理供應(yīng)鏈、研發(fā)也好、LTC也好、財務(wù)也好，都是跟西方最優(yōu)秀的公司學(xué)來的。好公司的運(yùn)營有點(diǎn)像一輛高效率的機(jī)器一樣，或者像一輛車一樣。這輛車首先是方向正確，然后系統(tǒng)設(shè)計很好，駕駛員也很好，還要持續(xù)維護(hù)保養(yǎng)（管理變革）。所以這樣一臺機(jī)器非常具有高戰(zhàn)斗力的，這就是華為的流程體系。
組織是為流程而設(shè)為戰(zhàn)略而設(shè)的。華為公司的組織結(jié)構(gòu)和流程是高度匹配的，是按流程來設(shè)組織，研發(fā)部門、供應(yīng)鏈部門也是按流程來匹配組織。公司最上層的管理結(jié)構(gòu)中有一個戰(zhàn)略與發(fā)展委員會，它主導(dǎo)每年一輪、每次看五年的戰(zhàn)略循環(huán)。中間的組織是大量的平臺型組織。華為公司的采購、中央研發(fā)、財務(wù)都是高度集中的平臺型組織。末端就是高度分散，充分授權(quán)的一線作戰(zhàn)單元，這就是華為的組織模型。
這個組織有一個重要的特點(diǎn)，是集中與分散的合理組合。這兩年互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，去中心化是非常流行的，很多組織學(xué)阿米巴把組織搞得支離破碎。如果公司的戰(zhàn)略是高度清晰、高度專注的，就應(yīng)該把支撐戰(zhàn)略的組織高度密集飽和攻擊，如果是一個平臺型公司可能就是分散的作戰(zhàn)單元。華為把這兩種組織形態(tài)實(shí)用的結(jié)合在一起，一方面是要有規(guī)模效益的大量平臺型組織，也要有能夠聚焦戰(zhàn)略的飽和型組織，同時在一線作戰(zhàn)又要去中心化，讓一線非常的有靈活性。華為的管理是實(shí)用主義的。我們不認(rèn)為集中是最好的，也不認(rèn)為分散就是最好的。現(xiàn)在華為6000億的公司沒有事業(yè)部制，因為事業(yè)部制是分權(quán)的，但是削弱了公司的飽和攻擊的集中力量。華為是一個折衷，我們叫BG，它不是事業(yè)部，BG只有相對有限的權(quán)力，平臺資源由整個公司提供。這就是華為的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)到了一定的規(guī)模要怎么樣設(shè)定組織結(jié)構(gòu)？希望華為組織的設(shè)置理念會對大家有所啟發(fā)。
我們來看人力資源。組織是由人來填充的，我們講了尊重人、尊重人性的常識，這就是以奮斗者為中心。華為人力資源管理有幾個特點(diǎn)，第一個尊重勞動是價值創(chuàng)造的主體。華為公司有一個比例，最終公司價值創(chuàng)造怎么分？勞動分3，資本分1，勞動是價值創(chuàng)造的主體。但是華為公司的骨干員工都是虛擬受限股股東，所以他有工資、獎金還有股票分紅，總體上工資獎金占3/4，分紅占1/4。第二個績效結(jié)果導(dǎo)向，華為公司只在招聘看學(xué)歷，在員工入職之后，對他的評價，對他獎勵的任何時候都不會去看學(xué)歷只看你價值創(chuàng)造的結(jié)果。第三個員工持股，共享利益。第四個打破平衡，一個優(yōu)秀的員工和一個平庸的員工一年下來回報可能差好幾倍。在選拔上只選拔有成功經(jīng)驗的人作為干部，你有實(shí)踐證明了你能打仗，你才能從連長升為營長，從團(tuán)長升為將軍，完全是靠你的業(yè)務(wù)結(jié)果來說話。
很多公司都談企業(yè)文化，華為在早期的時候，經(jīng)常把華為文化放在口頭上。但是現(xiàn)在日常工作中并不天天掛在口頭上，為什么？因為華為的文化和理念已經(jīng)內(nèi)化了，變成了制度和員工的行為。我們有了好的理念，以客戶為中心、以奮斗者為本，然后把它變成制度變成流程，變成組織行為。你給奮斗者多回報，自然大家就認(rèn)同以奮斗者為本。你鼓勵給客戶造價值的人，你多給為客戶創(chuàng)造價值的人高回報大家就就認(rèn)同以客戶為中心。任總到地區(qū)部辦事處考察的時候，不允許任何人去機(jī)場接他，他說我自己打車，這樣的制度和文化才塑造了華為。很多企業(yè)把文化寫在墻上，但是你沒有真實(shí)的制度支撐，你的文化就是空話。華為的文化不讓雷鋒吃虧就是實(shí)的，因為雷鋒獲得了好的回報，有這個制度就塑造了員工的行為。在國外到處能見到華為的員工，他們的行為就代表了華為的文化，他們的奮斗精神、以客戶為中心的行為可以感動客戶。
把變革制度化
流程、組織、IT構(gòu)成這樣一套強(qiáng)大的管理體系，才能支撐公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。構(gòu)建管理體系以及對管理體系的升級，這是管理變革的核心。我們有了它就很容易進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整，同時能夠帶動你文化方面的變革。華為的變革管理已經(jīng)體系化、制度化了。這就是華為能夠保持持續(xù)增長的關(guān)鍵。
對于任何企業(yè)來講，我們要回應(yīng)一下薛定諤1940年代在《生命是什么》這本書講的，一個生命有機(jī)體在不斷產(chǎn)生熵，熵就是懶惰，熵就是混亂……人的天性是懶惰，企業(yè)的慣性是求穩(wěn)和惰怠。所有的有機(jī)體，要活著的唯一的辦法就是從環(huán)境里吸取負(fù)熵。通過變革，持續(xù)堅持優(yōu)秀價值和文化，有了好的激勵好的管理體系，企業(yè)就能不斷地更新，能夠不斷向外界吸取能量，保持集體的持續(xù)健康和存活。
我們簡要介紹了管理體系的內(nèi)容，管理體系的水平?jīng)Q定了公司的長期的存亡和發(fā)展。
企業(yè)管理的五個等級
我把企業(yè)的管理水平分五個等級，這是我的經(jīng)驗總結(jié)，不是教科書，它不是管理學(xué)的定律。
第一個等級是直覺級，就是靠感覺來管理。很多企業(yè)初創(chuàng)者不懂管理，靠感覺，靠產(chǎn)品的執(zhí)著把企業(yè)建立起來了。這時候市場是有機(jī)會的，這個產(chǎn)業(yè)還在增長期，這時候你要把產(chǎn)品做得好，你資金能夠持續(xù)，就能夠增長。就像電商剛剛興起的時候，你只要能夠滿足人們交易需求就能夠存活。
第二階段是功能級。公司從幾十人到幾百人就必然帶來分工，就需要有研發(fā)、供應(yīng)、就要有職能，有了協(xié)同就有了內(nèi)耗，執(zhí)行體系就會有摩擦，戰(zhàn)略可能就和管理不匹配了，這就是第二階段管理的特點(diǎn)。這個階段往往是企業(yè)已經(jīng)經(jīng)過了競爭，能夠建立研發(fā)、行銷、市場。功能齊備的公司能夠活下來，那些功能不完備的公司可能就死掉了。
戰(zhàn)略與執(zhí)行不匹配、人和事不匹配……怎么辦？一定要步入管理的第三級，體系級。企業(yè)有明晰的戰(zhàn)略，有良好的執(zhí)行體系，戰(zhàn)略和執(zhí)行能夠匹配，執(zhí)行之間能夠協(xié)同，人力資源、財務(wù)和業(yè)務(wù)能夠匹配，公司就初步建成了像一臺機(jī)器一樣的運(yùn)作，這就是體系化管理階段。
這個階段再下一步是什么？企業(yè)某一個領(lǐng)域做到天花板怎么辦？就要具備投資組合管理能力，這就是第四級，組合級。IBM具備這樣的能力、微軟具備這樣的能力，微軟不僅僅靠Windows盈利。過去的執(zhí)行體系必須轉(zhuǎn)化成能夠進(jìn)行組合管理的能力，公司才能夠長期持續(xù)的發(fā)展。
最后一個級是價值級。到達(dá)這個階段的企業(yè)已經(jīng)非常難得了。一個企業(yè)不經(jīng)過四五十年，你的價值文化不經(jīng)過積淀，是沒有可能做成這樣的公司的。這樣的公司中國可能還沒有，美國已經(jīng)有這樣的公司了。它已經(jīng)可能沒有大股東，靠體制、價值觀的驅(qū)動就能夠長期生存。
這就是管理的五個階段。
現(xiàn)在大家思考一個問題，你所在公司處在那個管理階段？咱們中國的企業(yè)處在哪個階段？我的看法是，中國大多數(shù)公司可能處在第二到第三階段，能稱上自己是體系化管理的公司是非常少的。而更少的公司到了組合階段，還沒有公司到價值階段。這就是我們管理的現(xiàn)狀。所以說在這種不確定環(huán)境下，怎么樣能夠生存和發(fā)展？技術(shù)升級、產(chǎn)業(yè)升級是一項，管理升級是更重要的。
咱們舉幾個例子說明企業(yè)管理的分級。華為處在第四級，組合級，4點(diǎn)幾這樣的水平，格力、美的是3點(diǎn)幾，還不完全具備組合管理的能力。美國企業(yè)處在什么水準(zhǔn)？美國企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)環(huán)境比中國企業(yè)家好，其中好在它的整個社會的管理滲透度高，管理的常識在企業(yè)界是通行的。扎克伯格創(chuàng)業(yè)的時候，他只有技術(shù)方面的東西，一堆資源迅速積累起來了，因為他們有職業(yè)經(jīng)理人體系、管理滲透體系。美國公司很大程度上一建立就是按照體系化來建的，中國公司大多數(shù)還是從感覺或者從功能上走起，這就是我們的管理差距所在。
管理怎么樣演進(jìn)？就要搭建管理體系、建立執(zhí)行體系、戰(zhàn)略執(zhí)行的協(xié)同、流程體系等等，通過這樣逐層搭建，這個過程其實(shí)就是企業(yè)變革的過程。
我們看華為的變革歷程。華為1993年之前可以說是直覺階段，靠感覺來管理，但是公司學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，愿意學(xué)習(xí)，1993到1998年到功能階段。華為那是的營銷能力很強(qiáng)，人力資源的激勵很強(qiáng)，所以才形成了華為的狼性文化。公司年年高速增長，發(fā)現(xiàn)研發(fā)跟不上，供應(yīng)跟不上，所以在這種背景下1999年啟動了大規(guī)模的管理變革，就先從研發(fā)和供應(yīng)鏈做起，然后逐漸到其他領(lǐng)域。就是通過這樣的一個變革，建成了現(xiàn)在華為的管理體系，然后整個華為的管理級別從直覺到功能到體系級，一直到現(xiàn)在的組合級。華為的變革歷程，既是很成功的又是很痛苦的，因為變革既要花錢又要有犧牲，又利益的再分配。華為從99年開始變革，到現(xiàn)在累計的投入是幾十億美金的量級。我最早也是華為的變革項目經(jīng)理，99年做兩大變革，一個是供應(yīng)鏈一個研發(fā)，我是供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人。1999年華為的銷售收入80個億，但是99年到2003年僅僅供應(yīng)鏈項目的顧問費(fèi)用就接近3個億。到現(xiàn)在為止這個數(shù)字是幾十億美金的投入，管理變革的投入和研發(fā)投入一樣重要。
因為有這樣一個變革歷程，華為才從管理上達(dá)到現(xiàn)在的能力。到這個階段的企業(yè)的生存和發(fā)展的能力就很強(qiáng)了，不會輕易被干倒了。這就是管理的力量。
