20年前，那是個大開大闔的時代，制度性紅利不斷被甄別而出、點石成金。

就在那一年，劉晝肩挑使命，懷揣1億元，來到深圳，創(chuàng)辦達晨創(chuàng)投，踏上了中國本土創(chuàng)投的探索之路。

而在達晨成立的前四年，丙子鼠年。中國經(jīng)濟過熱導(dǎo)致的軟著陸和隨之而來的亞洲金融危機，讓這時期的許多事和許多人有了一種新的開始。1996、2008和2020年。沿著24年的坡路往回看，三個鼠年、三個人、各具意義。

1996年，劉晝在家鄉(xiāng)有份穩(wěn)定的工作，他在湖南省廣播電視廳計財處工作，之后被抽調(diào)加入電廣實業(yè)（電廣傳媒前身）上市籌備組。1999年，電廣實業(yè)在深交所上市，劉晝擔任公司總裁助理，主持投資部、融資部兩部門工作，晉升路徑明確。內(nèi)部對劉晝的工作能力很滿意，他勇挑重擔同時做事又謹慎理性，這也為劉晝此后殺入深圳創(chuàng)投市場埋下伏筆。

這一年，在暨大金融系讀了三年研究生的肖冰，正面臨畢業(yè)后事業(yè)方向的抉擇。就讀暨大研究生之前，肖冰在湖南省計委工作，這是他從中國人民大學(xué)經(jīng)濟系本科畢業(yè)后的工作地。此時，距離香港回歸的時間越來越近，肖冰決心下海投身到市場經(jīng)濟大潮，于是背上包出發(fā)香港，加盟到國務(wù)院僑辦下屬企業(yè)港中旅集團，開始試水并購和實業(yè)投資，嘗試著投資了一批鋼廠、電廠和收費公路。

同一時間，邵紅霞在一家知名券商的國際業(yè)務(wù)部做B股的發(fā)行承銷。1998、1999兩年間，整個資本市場幾乎沒有B股業(yè)務(wù)。英語專業(yè)出身的邵紅霞閑不住，經(jīng)常被邀請去給各種行業(yè)活動做翻譯主持。1999年10月第一屆中國國際高新技術(shù)成果交易會，她在一場有關(guān)VC/PE行業(yè)的專業(yè)論壇上擔任翻譯主持，這也是她與創(chuàng)投行業(yè)的首次接觸。

1996年是中國兩個經(jīng)濟周期的轉(zhuǎn)折點。中國經(jīng)濟歷經(jīng)三年嚴酷考驗獲得新生，高通脹結(jié)束，民營資本得到更多參與權(quán)。斗爭敘事剝離日常，老百姓安居樂業(yè)。1996年的這個鼠年，三人仍是互不相識，而距離達晨的成立，也還有4載春秋。

12年后的2008年，金融風(fēng)暴席卷全球，市場波詭云譎。成立8年的達晨經(jīng)過同洲電子一役大獲成功，熬過了最艱難的時刻。一年后，十年磨一劍的深圳創(chuàng)業(yè)板開市，首批28家企業(yè)集體掛牌上市，達晨獨中三元成最大贏家，實現(xiàn)彎道超車，走在了人民幣基金的前列。達晨一鼓作氣，加快投資步伐，開始在國內(nèi)招兵買馬，并在北京、廣州設(shè)立了分公司。

2020年，又一個鼠年。流年不利，遭遇新冠疫情，本就熬了兩年資本寒冬的創(chuàng)投行業(yè)又一次掉進了冰窟窿。但外部環(huán)境并沒有讓達晨放慢腳步。年初，邵紅霞帶領(lǐng)募資團隊開始將新基金募資提上日程；而那廂的肖冰仍戰(zhàn)斗在投資一線，各地疫情的防控隔離工作稍一放緩，他已經(jīng)奔波在去看項目的路上，他的計劃是“先在華東跑一圈”；劉晝正在謀劃著推進達晨20年的大任務(wù)——引進戰(zhàn)略投資者，試圖將達晨向市場化的方向再推一步。此外，三人都在力圖實現(xiàn)達晨的上市夢想，新三板可能是最佳著陸點，時間，或許就在今明兩年。更大的方向是，使達晨成長為大資管平臺。

這一戰(zhàn)成功后，更市場化的機制，更完善的人才激勵策略，更龐大的資管平臺，將是達晨由江入海、走向下一個二十年的最佳路線。

三個鼠年，隱現(xiàn)的正是中國資本市場三個發(fā)展階段，也是達晨從無到有，從青澀到成熟的成長過程，其中有艱辛困苦，有迷惘躊躇，也有烜赫風(fēng)光。

但凡英雄豪杰，都逃不開境遇和時代的支配。站在時代洪流的大背景之下，每一個人都是一蓑一笠一扁舟，大江大河翻著大浪，楫棹向哪里劃都是時代的方向。

但不同的是人的選擇，一丈絲綸一寸鉤，有人收獲大魚，有人發(fā)現(xiàn)巨鯨。但無論如何，偉大都是熬出來的。

這一“熬”，20載春秋荏苒已逝。

2020年1月，達晨財智180名員工從天南海北向深圳總部匯集。這是達晨內(nèi)部一年一度的年終總結(jié)表彰會，更像是一次達晨家人的團聚和聯(lián)歡。既有互動往來的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，也有榮光燦爛的先進表彰，還有每年固定不變的節(jié)目，聯(lián)歡會和體育運動比賽?？偨Y(jié)會的地點就在達晨的大本營深圳市福田區(qū)深南大道上的特區(qū)報業(yè)大廈。

從成立時起，達晨就在這里筑起了根據(jù)地。至今為止，這里的辦公室還是一如往昔，雖然中途進行了一次裝修，但整體格局和20年前相差不大。那些“破桌子爛板凳”用了20年，低矮的天花板和幾平方米狹小的空間讓端坐在辦公室一隅的大個子肖冰顯得有些局促。

達晨醫(yī)療健康行業(yè)線業(yè)務(wù)合伙人李江峰打趣：“從我們的辦公環(huán)境上，絲毫感受不到時光的流逝?！?/span>

由湖南電廣出發(fā)，達晨進入加冠之年。作為本土創(chuàng)投的領(lǐng)頭羊，達晨在過去20年譜寫了濃墨重彩的一筆。截至2019年底，達晨資產(chǎn)管理規(guī)模超300億元人民幣，投資了500余個項目，實現(xiàn)退出的超過170家，其中93家為IPO退出。在其投資名單中，出現(xiàn)了大批明星企業(yè)，包括愛爾眼科、尚品宅配、網(wǎng)宿科技、藍色光標、康希諾生物，還有帶來高額回報的吉比特、億緯鋰能，也有具有時代標志性的同洲電子、圣農(nóng)發(fā)展等?？梢哉f，這是勝利的20年。但這是一種怎樣的勝利？

一家機構(gòu)因為時代賦予的運氣能生存5年、10年，但絕無可能憑時運生存50年、100年。如何基業(yè)長青？達晨內(nèi)部也經(jīng)常在反思。年初的總結(jié)表彰會上，劉晝發(fā)布了《達晨原則》，對達晨的使命愿景、募資原則、投資原則、風(fēng)控原則、股權(quán)管理原則、管理文化等多個維度進行了總結(jié)、定位和剖析。

這是一次總結(jié)，也是面對變化，一個組織生命力、韌性、學(xué)習(xí)能力的自我檢視。

《達晨原則》從立意到正式發(fā)布，公司內(nèi)部進行了5次討論，劉晝駁回了數(shù)稿。

“《達晨原則》的‘使命和愿景’究竟該如何定位？”劉晝自問。第一稿給出的答案是“投資改變世界”。“概念確實很大氣，但我打回去了。現(xiàn)階段達晨的愿景不是要去改變世界?！?/span>

劉晝表示，“現(xiàn)在達晨新員工還沒有成長起來，很多員工還沒有脫貧致富，達晨合伙人也并不富裕甚至不少還有負債，這種狀況談何改變世界？”

腳踏實地，然后再仰望星空，這是達晨一貫的作風(fēng)。在《達晨原則》最終定稿時，對“使命和愿景”的解讀是：“做投資人滿意的基金管理人，用好和管好每一分錢；做企業(yè)家滿意的長期合作伙伴，支持和促進企業(yè)創(chuàng)新成長；做員工滿意的好平臺，匯聚和成就優(yōu)秀人才實現(xiàn)夢想?！?/span>

永續(xù)經(jīng)營沒有準則，研究過去，闡明現(xiàn)在，翻轉(zhuǎn)時間之鏡，探夢未來，也是為了看清今天。

而今天的達晨還有很多問題。脫胎于國有體制，如何平衡市場化進程和國企股東的訴求？如何激勵員工打造更有吸引力的長效激勵機制？如何在穩(wěn)健投資中挖掘明星項目？如何打破約束避免平庸并持續(xù)改革？如何維護核心價值并實踐偉大目標？如何傳承并創(chuàng)新？如何傳遞達晨文化并發(fā)揚個性？

一切問題的答案，要讓業(yè)績說話，而時間是法官和陪審員。

達晨財智創(chuàng)始合伙人、董事長 劉晝

達晨的誕生，并不是基于特別偉大的構(gòu)想。既沒有要改變世界，也沒有什么驚世駭俗的投資理念。

在離開長沙時，劉晝最大的愿景是，讓達晨成為湖南電廣僅次于廣告業(yè)務(wù)的第二個利潤點。從2009年創(chuàng)業(yè)板開板到2019年，這個夢想不僅翻倍實現(xiàn)，更成為電廣傳媒總部盈利最高的部分，去年年度凈利潤超額完成，被電廣傳媒總部授予“業(yè)績倍增”獎勵。

過去一年，達晨完成了13個項目的IPO，抓住了科創(chuàng)板的歷史性機遇，推動10家企業(yè)申報，其中7家企業(yè)科創(chuàng)板過會，均位居行業(yè)前列。在募資方面，創(chuàng)通基金實現(xiàn)超募，規(guī)模為50.46億元人民幣。達晨成為資本寒冬背景下，為數(shù)不多能在市場上持續(xù)募資的機構(gòu)之一。

這是一種怎樣的勝利？“這是價值觀的勝利?！眲兯尖馄谈嬖V本刊。

“這樣的勝利，源自我們堅持專業(yè)、長線、價值投資?！彼a充道：“我們這一代人比較堅定，最重要的一個品質(zhì)就是堅持，同時我們踩準了方向和節(jié)奏，在每個階段做對了一些事，賭準了國運，然后堅持下來。”就像巴菲特說的：不要下錯賭注。要在正確的方向堅持。

20年前，深圳這片熱土，吸引了大量本土創(chuàng)投機構(gòu)。“不成功，不回頭。”抱著背水一戰(zhàn)的想法，劉晝拿著湖南電廣給的1億元人民幣初始資金殺入深圳。

當時，市場上流傳創(chuàng)業(yè)板即將面世，而電廣傳媒剛剛上市并且成立了投資部和融資部，作為牽頭負責(zé)人的劉晝敏銳地嗅到了資本市場的一些變化。時任電廣傳媒董事長將投資重任交給了劉晝。點兵點將，劉晝帶上幾位共事多年的同事打點了行囊，一起離開了長沙馬欄山。

“實際上，當時幾個合伙人都沒有什么目標。那時候，IDG剛進中國不久，國內(nèi)沒有本土PE，甚至沒有創(chuàng)投概念，更沒有明晰的股權(quán)投資流程。要做什么項目？怎么做？達晨也迷茫！”曾兼任達晨獨立董事的金杜律師事務(wù)所管理合伙人王立新對本刊表示。

此后經(jīng)年，達晨逐漸發(fā)展壯大，管理規(guī)模、投資數(shù)量、退出成績、團隊架構(gòu)皆發(fā)生了天翻地覆的變化。根據(jù)肖冰的預(yù)計，2020年，達晨全年計劃完成IPO申報35家的目標，目前，2020年尚未過半，達晨已實現(xiàn)了8家企業(yè)IPO。預(yù)計在20周年慶典之際，達晨累計上市企業(yè)將突破100家。

今年，達晨還有兩項重要計劃，其一是引進戰(zhàn)略投資者，其二是積極對接資本市場。

前者已經(jīng)得到了大股東的支持。年初，邵紅霞帶領(lǐng)著募資團隊開始尋找戰(zhàn)略投資者。后者，也已經(jīng)在路上。

肖冰對本刊表示，VC/PE上市，有利于借助資本市場做大做強，更好地發(fā)揮服務(wù)實體經(jīng)濟的功能作用，雖然國內(nèi)資本市場對VC/PE的大門暫時還是關(guān)閉的，但他認為，隨著中國多層次資本市場改革的推進、與國際成熟市場的不斷接軌，這扇大門最終一定會打開的。“對照私募基金掛牌新三板的‘八條新規(guī)’，達晨完全符合條件。新三板正迎來全面深化改革的歷史機遇，未來不排除重啟私募基金掛牌，我們隨時做好準備?！?/span>

正如劉晝當初預(yù)想的一樣：“一件事堅持20年，一定會成功?！?/span>

幸運之神偏愛持之以恒的人。這是最簡單的道理，也是成功者的計時器。“我們選擇了一個正確的方向，持續(xù)地走了下去，也有了相應(yīng)的回報。”歸根結(jié)底，是“堅信中國經(jīng)濟、堅信中國資本市場、堅信中國創(chuàng)投行業(yè)”。劉晝感嘆。

余華在《活著》里說，“歐洲人400年才能看到的時代落差，中國人在40年里就經(jīng)歷了一遍”。作為本土創(chuàng)投的拓荒者，達晨已經(jīng)走過20年，穿越了多個經(jīng)濟周期?；貞涍^去，劉晝總結(jié)，“我們能夠穿越周期的關(guān)鍵因素在于，始終堅持獨立判斷、獨立思考，并把握住方向和節(jié)奏感。與一幫志同道合的人一起努力實現(xiàn)夢想?！?/span>

談及過往，邵紅霞第一句話就是，“這是超出預(yù)期的20年?！?/span>

2005年股改全流通之前，達晨一直在迷惘中前行。沒有退出渠道，投資邏輯也是摸著石頭過河。要人沒人、要錢沒錢的日子達晨堅持了5年。到了歲末，劉晝交給股東的報表都是虧損的。肖冰回憶那時自己每次去總部開會，都是灰溜溜的。轉(zhuǎn)過年，深圳存活著的創(chuàng)投機構(gòu)只剩下27家，管理資本加起來只有111億元。深創(chuàng)投、深港產(chǎn)學(xué)研、同創(chuàng)偉業(yè)、清華力合、招商局科技在內(nèi)的投資機構(gòu)，同達晨一道，秋風(fēng)蕭瑟都在苦熬。

內(nèi)部只能自我勉勵，肖冰當時的想法是：“哪怕投得少，也不能停下來?！?/span>

最令劉晝煎熬的，是湖南電廣提出要讓達晨撤回長沙。當時股東內(nèi)部有聲音，認為達晨沒干出什么事，還不如搬回長沙省些錢。“湘財證券都搞不好，你們能做得好嗎？”出差在北京的劉晝備受打擊，周末待在香山，他花了兩天時間寫了一封給股東的長信。這封在內(nèi)部被稱為《萬言書》的報告情真意切，信中懇切地提及，希望湖南電廣相信達晨，保留業(yè)務(wù)，保存火種。

灰暗歲月，一年投資一兩個項目，6年的時間投了7600多萬元，一共投資了9個項目。即便如此，出于對投資事業(yè)的熱愛，肖冰每天“跳著舞步去上班”，同現(xiàn)在智能制造行業(yè)線主管合伙人梁國智，以及此后創(chuàng)辦了啟賦資本的傅哲寬三個人沿著珠三角地區(qū)“掃街”。

“當時也沒有條件飛到別的地方看項目?！毙け_著一輛捷達，沿著南山科技園挨家挨戶地敲門看項目。彼時，科技園里只有幾棟多層建筑，“還不是高層”。肖冰強調(diào)。而現(xiàn)在，拔地而起建高樓，崢嶸歲月稠。2006年直到同洲電子成功IPO，艱難的達晨總算活了下來。這是達晨第一個通過上市方式成功退出的項目，也是中國本土創(chuàng)投在國內(nèi)資本市場退出的第一個成功案例，被譽為中國創(chuàng)投行業(yè)的里程碑事件。達晨不僅收回此前全部7600多萬元的投資本金，更獲得了巨大的收益。但劉晝沒有卸下危機感的包袱：“底子太差，還要補課?！?/span>

最開始，賽道人少，能堅持的人就是勝利，但百舸爭流、不進則退，要持續(xù)領(lǐng)航，難度不小。“10年前，不斷有同行蓋過了達晨的風(fēng)頭，但現(xiàn)在，達晨活得挺好，一些冒進的機構(gòu)死了，一些同行還活著，但在投資人心目中的口碑，已經(jīng)被達晨遠遠拉開了?！?/span>在內(nèi)部的會議上，劉晝不斷強調(diào)節(jié)奏，“做投資，最重要的是把握好節(jié)奏，什么時候要加大投資，什么時候要控制投資很重要，要在天晴時修屋頂?！?/span>

擁有了20年的積累，達晨現(xiàn)在的節(jié)奏是沿著產(chǎn)業(yè)鏈延伸，并不斷擴大業(yè)務(wù)產(chǎn)品線，拓展大PE、定增并購等領(lǐng)域。劉晝透露，未來，達晨將進行國際化的布局，補齊過去20年的短板。下一個五年，形成VC、PE、并購的投資與退出閉環(huán)，打造投資行業(yè)的大資管平臺。

達晨財智執(zhí)行合伙人、總裁 肖冰

每一年，達晨都會調(diào)整投資節(jié)奏。2018年達晨的主基調(diào)是“放緩不放過”，2019年演變?yōu)椤胺啪復(fù)顿Y，精準扣扳機”，今年再次升級為“三優(yōu)策略”。這三優(yōu)指的是：優(yōu)勢行業(yè)、優(yōu)勢標的、優(yōu)勢估值。歸納總結(jié)，就是投資能夠掙大錢的明星項目。

徹底放棄平庸，是新的主題。

周一，肖冰照例開完會議后，就踏上了看項目的征程?！叭A東地區(qū)轉(zhuǎn)一圈?！睆倪M入達晨的第一天起，他始終戰(zhàn)斗在投資一線，他已經(jīng)習(xí)慣了這種節(jié)奏?！爸芪寤貋韰⒓油段瘯??！边_晨忌諱官僚主義，投資一個項目前，投資經(jīng)理會直接聯(lián)系肖冰請他現(xiàn)場把脈。這是已持續(xù)了10年的機制。李江峰形容肖冰，“好像不需要休息，可以從早到晚地看項目。”

相比于錯過的項目，肖冰更擔心投錯項目。“未來，投資決策的挑戰(zhàn)變得更大，美元基金和人民幣基金的戰(zhàn)場趨于一致?！?/span>他不斷自我復(fù)盤，預(yù)判未來，“資本市場的紅利幾乎沒有了，我們要尋求自我體系和機制的突破和創(chuàng)新?！?/span>

“注冊制是創(chuàng)投行業(yè)第二次洗牌，注冊制全面實施后，現(xiàn)在活得還不錯的機構(gòu)，都可能被淘汰。達晨怎么應(yīng)對？”肖冰站在臺上，面對著百余名投資經(jīng)理說，“要徹底放棄平庸項目，堅持精品投資、以研究驅(qū)動投資?！?/span>

追溯達晨對專業(yè)化要求的起點，早在2006年就已經(jīng)初現(xiàn)端倪?！斑_晨最開始投資是散打，自下而上，對行業(yè)沒有清晰的認識。直到2006年才有了初級的系統(tǒng)性投資邏輯?！毙け貞?，“當時，每個省市都創(chuàng)建了國有創(chuàng)投機構(gòu)，我們想走不一樣的路?！边_晨開始思考和總結(jié)，并向優(yōu)秀美元基金請教經(jīng)驗。

彼時，美元基金開始重倉互聯(lián)網(wǎng)項目，人民幣基金苦于這類項目不能在國內(nèi)資本市場退出，比較偏愛實業(yè)投資。“各干各的事，幾乎沒有交叉點。邏輯雖然不同，但方法論可以借鑒?！卑凑铡耙酝赓Y的眼光看項目，以本土的手法做項目”，達晨投資了圣農(nóng)發(fā)展、愛爾眼科、藍色光標、網(wǎng)宿科技、尚品宅配在內(nèi)的創(chuàng)新型企業(yè)。這類企業(yè)在此后創(chuàng)業(yè)板開閘后，為達晨帶來了高額的回報。盛名之下，資金開始向達晨傾斜，達晨大規(guī)模募資，也以此為起點。

即便是擁有杰出成績單的一流機構(gòu)，記錄卻絕非完美無缺。2011年前后，達晨募集了一只規(guī)模為35億元的基金，這是當時市場上最大的一只人民幣基金。但從2012年起，IPO暫停，關(guān)閉上市通道長達15個月，二級市場上靜悄悄一片，而一級市場進入了全民PE的狂潮中。

只要撕開一個小口，海水就會傾瀉而出。競爭變得白熱化，市場上流行起了“掃蕩式”抓取項目。達晨似乎也沒經(jīng)受住“誘惑”開始全國區(qū)域布局，試圖覆蓋更廣的范圍，圍捕到更多項目。投資的熱潮疊加資本市場周期的切換，導(dǎo)致這只基金退出受阻，一段時間收益低于達晨的平均水平。劉晝回憶這段時間也坦言：“行業(yè)泡沫較大，我們也一時沖動了。項目把關(guān)不那么嚴格，風(fēng)控也相對較弱或者豁免?！?/span>

時至今日，邵紅霞在面對這只基金的LP時，仍要“咬緊牙關(guān)”。2017年開始，在達晨內(nèi)部，這只基金被列為重點管理對象，單獨進行項目匯報和更有針對性的投后管理，更多關(guān)注的背后意在通過更全面的服務(wù)提升基金業(yè)績?？上驳氖?，隨著科創(chuàng)板的開設(shè)，該只基金的退出道路更廣，業(yè)績迎來拐點。

“回想以前，有點后怕。交了很多學(xué)費，才意識到越專業(yè)就越不會被外界所誘惑。我們要投資可以復(fù)制的成功?！毙けf。

薩特說，失敗絕不會使人們放下行動，反之這正是他們行動的條件。

這也讓達晨徹底進入了“專業(yè)化”2.0時代，并形成了“行業(yè)+區(qū)域”團隊齊頭并進的打法。高瓴資本張磊曾形容達晨的“毛細血管”特別發(fā)達，指的就是達晨的“區(qū)域化”特色。行業(yè)與區(qū)域的優(yōu)勢互補，可能是最適合達晨的組織范本。

隨著VC行業(yè)不斷升級進化，一部分機構(gòu)選擇小而美地專注某幾個行業(yè)，另一部分，諸如紅杉、高瓴等則拓展為平臺型發(fā)展。達晨顯然是后者?！皢我毁惖?，無法滿足我們的抱負?！毙け毖?。

目前，聚焦于新一代信息技術(shù)、大消費和企業(yè)服務(wù)、醫(yī)療健康、智能制造、軍工等行業(yè)，達晨開始實現(xiàn)更大的雄心壯志。

李江峰，加入達晨已經(jīng)9年，經(jīng)歷了醫(yī)療投資團隊由0至1的變遷?！白畛踹_晨醫(yī)療投資團隊只有1個人，后來發(fā)展到兩三個人，然后是十幾個人。從地域上又不斷擴充分布到北上廣深。達晨一直在漸進式的進化，對專業(yè)化路線，不遺余力地推進并不斷自我修正。”

幾年前，肖冰從美國紅杉考察回來，他最大的感受是要堅持精品投資，以明星項目群打造明星基金?！拔覀冎幌胱鲎詈玫?、而非最大的GP，把基金的每一分錢當作自己的錢對外投資，避免規(guī)模沖動，保持能力范圍內(nèi)的擴張節(jié)奏?！毙け鶎Α度谫Y中國》說。

對比美元基金，達晨在投資時仍相對保守。邵紅霞道出部分原因：“美元基金可以把一只基金重倉壓在三五個項目上，我們不敢照搬這樣的打法，不敢失敗，投資相對分散?！?/span>

而核心管理層的精品戰(zhàn)略正在將這種“不敢失敗”變?yōu)椤案矣谥貍}”。“我們要敢于長期重倉一批有影響力的項目，避免平庸、走精品戰(zhàn)略。”肖冰說。“爭取實現(xiàn)基金組合中10%-15%的項目要超過20%的持股比例，爭取多出幾個尚品宅配、吉比特等明星項目?！?/span>

從2019年開始，達晨開始著眼于從基金層面看待投資。不簡單追求IPO數(shù)量和基金規(guī)模最大化，而是追求基金最佳回報。劉晝也在內(nèi)部統(tǒng)一思想，“單單一個項目的回報，說明不了投資的業(yè)績，如果一個30億規(guī)模的基金能夠最終變成150個億，這才是實實在在給投資人的回報。我們達晨的IPO項目確實比較多，但仔細想想其實我們還是很不夠的，賺大錢的項目總體偏少，賺10個億以上的項目個數(shù)還不夠多?！?/span>

這是人民幣基金共同的煩惱。在此之前，同創(chuàng)偉業(yè)鄭偉鶴也曾談到過這個問題，“美元基金一個上市項目賺了幾百倍，我們上市項目不少，但加起來也沒有人家一個案例掙得多?！?/span>

劉晝對內(nèi)部說，“達晨今后不做最大的、只做最精的GP，做精了堅持下去必然會做大?！?/span>

近五年來，達晨每年的投資任務(wù)降低不少，從決策層的角度看，目前投資一線人員近100人，每年投資四五十單就可以了，相當于平均兩個人投一個項目?！安皇且驗檫_晨沒有錢，公司現(xiàn)在賬面還有充足的現(xiàn)金，按照公司歷年平均每個項目的投資額度，再投七八十個項目沒問題，但我們一定要做出特色，投出好項目。”

由相對保守到敢于重注，達晨的目標是，長期重倉一批有影響力的明星項目，早期重倉、多輪投資，提高明星項目比重及持股比例，以明星項目群打造明星基金。瑞鵬寵物、佛朗斯都是代表案例。通過幾年的持續(xù)下注，在瑞鵬寵物一案上，達晨已經(jīng)連續(xù)4次下注，投資超過2.6億元人民幣，對佛朗斯的投資金額也累計達到了2.4億元人民幣。

太極生兩儀，變革和穩(wěn)定可以共存。對達晨而言，敢于突破和強風(fēng)控，不是黑與白，而是同一個命題：找到明星項目。讓保守和勇猛達到平衡。

達晨財智合伙人、高級副總裁、總風(fēng)控師 劉旭峰

強風(fēng)控，這是達晨一個極明顯的特點。

信息技術(shù)行業(yè)線業(yè)務(wù)合伙人王文榮看待達晨的第一個關(guān)鍵詞就是“全員風(fēng)控意識”?！帮L(fēng)控是達晨保駕護航的利器，也是我們的核心競爭力之一?！彼M入達晨4年，已主導(dǎo)投資了8個項目，是內(nèi)部的明星投資人。即便如此，也曾有1個項目因估值而被否?！懊總€項目都要經(jīng)過充分的討論再做決定?！?/span>

2019年，達晨召開了47次投委會，通過率為67%。與之相比較的是，2018年共召開了60次投委會，通過率為69%。如果考慮風(fēng)控出具報告后終止的項目，2019年實際通過率僅41%，較去年實際通過率53%下降12個百分點，并創(chuàng)近五年新低。“近幾年投委會通過率連續(xù)下降，去年下降更加明顯，最主要的原因是公司進一步加強了決策把關(guān)并提高了項目審美標準?！毙け榻B。

劉晝也在討論時坦率地對內(nèi)部講：“不要看達晨投委會過會率不高，如果是真正好的項目，我們是不會給你否掉的，如果是不好的項目，否了大家也不要埋怨。”

劉旭峰，達晨財智合伙人、高級副總裁，是達晨的總風(fēng)控師。

2006年劉旭峰加入達晨時，風(fēng)控體系幾乎是一張白紙。“早期，達晨的風(fēng)控幾乎一個人就是一個部門?！敝?，風(fēng)控體系開始由項目型向平臺型轉(zhuǎn)變。此外，為了更好提高對項目的管理，風(fēng)控部門一分為二，拆分為投前的風(fēng)控盡調(diào)和投后的股權(quán)管理兩個部門。后者由合伙人、高級副總裁胡德華掌舵。

“風(fēng)控不僅僅是講風(fēng)險，雞蛋里挑骨頭，放大風(fēng)險挑毛病。而是通過提高對項目的審美標準，倒逼投資項目質(zhì)量的提高。”

“去年，我們有效地控制了節(jié)奏，加大在投后管理上的精力。對于項目的風(fēng)控按照行業(yè)分類進行，比如信息技術(shù)、智能制造、軍工、醫(yī)療、消費，每個行業(yè)的關(guān)鍵風(fēng)控點側(cè)重都有所不同?！眲⑽淇吮硎尽Ｈツ?，劉武克升任合伙人，身為風(fēng)險控制部總經(jīng)理的他成為投委會新的一員。

達晨內(nèi)部有紀律，在項目投資前，必須有3名合伙人參與企業(yè)交流和現(xiàn)場訪談，且必須是在不同時間進行獨立盡調(diào)。例如，位于北京的軍工行業(yè)線投資總監(jiān)公緒華看一個軍工項目，肖冰、劉旭峰以及軍工行業(yè)線主管合伙人黃琨都要到企業(yè)現(xiàn)場進行交流。

這個機制已經(jīng)運行了將近10年時間。

“去年開始，我們對風(fēng)控進行了又一次升級完善，在決策機制上進行分層?！?/span>

在加入達晨前，劉旭峰就職于平安保險公司。在他看來，保險和投資的風(fēng)控有著本質(zhì)的不同，這也導(dǎo)致兩者對應(yīng)的機制不同?！扒罢呤潜M可能轉(zhuǎn)移風(fēng)險，而后者是承受風(fēng)險。”劉旭峰表示，“關(guān)鍵在于，投資機構(gòu)的承受度有多少?！?/span>

“每個人的認知范圍有限，集體決策機制就在于，可以更全面的掌握風(fēng)險?！眲⑿穹褰榻B，目前達晨風(fēng)控盡調(diào)時長大概在1～2周。忙的時候，也會有項目排隊等風(fēng)控的情況。風(fēng)控團隊不斷增加人手，盡量縮短時間。

“我們內(nèi)部給予子基金牽頭人一項權(quán)利，那就是‘超級子彈’，子基金牽頭人在其管理子基金擁有一次且一定投資額度內(nèi)的一票同意權(quán)，這是對子基金牽頭人在專業(yè)領(lǐng)域判斷的認可和決策的授權(quán)?！蓖跷臉s說道，“但我還沒用過，每個項目我們都會充分揭露風(fēng)險，充分討論，充分聽取大家的意見，以減少決策失誤。達晨的風(fēng)控機制是極為規(guī)范的?！薄扒笆?，達晨風(fēng)控以揭露風(fēng)險為主，而現(xiàn)在，在此基礎(chǔ)上，還增加了挖掘亮點的功能。這些機制都是解決人的局限性的問題?！眲⑿穹灞硎尽?/span>

除此之外，風(fēng)控團隊也在進行“專業(yè)化”?！笆昵?，如果有人辭職或者離開隊伍，我還是很緊張的。好不容易培養(yǎng)起來的人流失了，損失很大。”但現(xiàn)在，達晨的風(fēng)控體系搭建完善，風(fēng)控操作更加標準化?！拌F打的風(fēng)控，流水的人。我們在鍛煉體系?！?/span>

硬幣有兩面，制度的完善，對應(yīng)的是靈活性的降低，如何掌握界限，需要親自驗證。

總風(fēng)控師的一天是極為忙碌的，一周三四天都在項目現(xiàn)場，永遠是最晚一班航班出發(fā)，一年到頭要看120多個項目，平均3天就要看一個。劉旭峰把失眠稱為職業(yè)病?！斑@個項目能投嗎？投了要承擔什么風(fēng)險？這個風(fēng)險是否能化解？他的亮點在哪？”

對他而言，風(fēng)控不是手松一點，還是手緊一點的問題?！巴顿Y決策或許有調(diào)整，但是風(fēng)控的定位始終不變?！?/span>

達晨強風(fēng)控的屬性不僅僅停留在劉旭峰和劉武克的層面上，這是一種全員風(fēng)控機制。每個人都是風(fēng)控手。對具體項目的風(fēng)控，劉晝也要求所有投資經(jīng)理，做決策的時候要認真思考決策的依據(jù)?！坝袥]有把項目的風(fēng)險進行全面地揭示。所以我們強調(diào)達晨風(fēng)控體系是全方位的風(fēng)控體系?！?/span>

這是達晨的底線。

達晨財智合伙人、高級副總裁、董事會秘書 邵紅霞

年初的總結(jié)會上，劉旭峰上臺做了紀檢報告，談及達晨的紀檢風(fēng)險排查時說，“我們在風(fēng)控中發(fā)現(xiàn)邵紅霞名下有關(guān)聯(lián)交易”?，F(xiàn)場一片愕然。“最終查明，不是我們的邵紅霞，同名同姓?！彼荒槆烂C。

臺下聽著的邵紅霞大笑：“他常常和我一起午餐交流，查‘邵紅霞’這件事，他從沒漏過任何口風(fēng)。我剛剛聽了，嚇了一大跳。旭峰總的嘴太嚴了！”言下之意，誰犯錯也不行，都會被查。

如果說防范風(fēng)險是達晨的底線，那募資，則是生命線?！澳假Y是永續(xù)經(jīng)營的基石，保證持續(xù)的募資能力是我們成為優(yōu)秀基金管理人的根本?！鄙奂t霞對本刊說。

劉晝對IR團隊的評價很高，“我們投資人關(guān)系部幾個姑娘做得非常優(yōu)秀?！蓖顿Y人關(guān)系部總經(jīng)理劉暢還記得她第一次參與路演時的情形，“太緊張了！我把之前邵總路演時的演講錄下來，反復(fù)地聽，然后模仿著學(xué)?！?/span>

帶著劉暢一起跑路演的就是邵紅霞。她是天生的演講者。開朗、飽富激情，同時又真誠且具有說服力。達晨募資的早期，邵紅霞結(jié)識了大批的個人LP，她的演講能力和強大的個人魅力讓不少人折服。

說起達晨初期的個人LP，邵紅霞流露出真情。有一位上海LP，為人謹慎謙遜，讓邵紅霞印象深刻且心懷感動。每次來深圳交流，他都拒絕邵紅霞接送機的提議，用邵紅霞的話講，“他總是一個人吭哧吭哧地坐著大巴或地鐵來找我們?！彼拐\地對邵紅霞表示，“這20多年，二級市場有10多次大的機會，我抓住了7次。但每一次，我都嚴格遵守自己的底線，投入資金絕對不超過自己資產(chǎn)的30%。但投資達晨，我第一次破了自己的底線?！?/span>

邵紅霞感慨：“我們背負了太多信任。早期的LP中，不少人帶著超越經(jīng)濟利益之上的感情投資達晨，讓我們心存感激也倍感壓力。我們必須嚴肅認真地對待每一筆投資。要對投資人負責(zé)。”

《達晨原則》中的第一條是“使命和愿景”，其中第一句話就是“做投資人滿意的基金管理人，用好和管好每一分錢”。劉晝面對投資經(jīng)理常常問：“你投的企業(yè)能掙錢嗎？掙錢的邏輯理由在哪里？沒有深入思考，沖動地推項目都是耍流氓?！?/span>

邵紅霞是達晨在市場上招聘的第一名員工。邵紅霞笑著提到一件事，“我去面試的時候，老劉也在，坐在一個不顯眼的位置，也沒太說話。但我一眼就看出來，他是老大。我天生就是第六感很強的人”。

近20年的合作，達晨的鐵三角組合相得益彰。劉晝把握大戰(zhàn)略，肖冰負責(zé)投資，邵紅霞扛鼎募資。分工明確，各司其職，同時又互相PK。“你強，我也不弱。彼此信任，相互成就，這才是最好、最長久的關(guān)系?！?/span>邵紅霞爽朗地笑了起來，而這種齊頭并進的同僚情誼，言語上的表達非常含蓄，劉晝情感的表達至多是，“最近挺辛苦吧？”

“穩(wěn)”，是達晨合伙人身上的個人標簽，如今也與歲月一起烙印在了達晨這家機構(gòu)身上。

“達晨不愛說教，管理層以身作則，劉晝永遠第一個到辦公室，肖冰始終在投資一線。達晨文化簡單高效，絕不云山霧繞，更不虛頭巴腦。我們有一說一，一直在一線，一直在戰(zhàn)斗。”邵紅霞快言快語。

達晨募資的首個重要戰(zhàn)役，要回溯到2008年，這是達晨首次進行市場化募資。

在此之前，為了能活下去，達晨在2006年與湖南信托合作發(fā)行了幾只信托制基金，共2億元人民幣。一年后，又依托了各自身邊親朋好友和部分個人投資人的支持，募集了達晨財富基金。直到2008年，達晨與諾亞合作，募集了第一只市場化基金，走上了市場化募資的“快車道”。歌斐資產(chǎn)私募股權(quán)投資合伙人曾純回憶，與達晨的合作，是諾亞首次與本土創(chuàng)投機構(gòu)攜手。當時，諾亞內(nèi)部也有些疑慮，內(nèi)部討論后對達晨的定性是：“有成功的可能。”

為此，邵紅霞和諾亞團隊前后跑了兩個月幾十場的路演。當年，個人LP對這一行業(yè)還處在觀望中。開始路演后，邵紅霞每天都要和各地的投資人見面交流，將一個問題重復(fù)說上百遍。最終這只基金的規(guī)模為4.63億元人民幣。

時間走到2009年，醞釀了十年的創(chuàng)業(yè)板終于出爐，伴隨著開市鐘聲的敲響，達晨投資的愛爾眼科、億緯鋰能和網(wǎng)宿科技登陸創(chuàng)業(yè)板，獨中三元，讓達晨一戰(zhàn)成名。

有了首次合作的基礎(chǔ)和達晨在創(chuàng)業(yè)板的成功，2010年，諾亞與達晨合作發(fā)行創(chuàng)盛世基金，沒有多久，就完成了規(guī)模為13.55億元人民幣的募集，比上一只基金擴大了3倍。

從這時起，達晨按照一年一只的節(jié)奏進行募資。即便是募資寒冬的2018～2019年，仍然完成了50.46億元規(guī)模的達晨創(chuàng)通基金的募集。達晨已成為行業(yè)內(nèi)為數(shù)不多的，仍能持續(xù)保持市場化募資的本土創(chuàng)投機構(gòu)。

“募資是GP的試金石。市場上，投資機構(gòu)千千萬萬，投資方法論七七八八，LP為何要投資你？”飽經(jīng)歷練的邵紅霞有不少獨特的心得：“募資時，你的優(yōu)勢和劣勢都會被放大。找到契合的LP，然后在最短的時間，精準透徹地說出自己的差異化，給他一個投資達晨的理由，打消他拒絕達晨的疑慮?！北３置恐换鸪技o錄的邵紅霞對募資有自己的秘籍：“要謀定而后動。每一次募資前，我們都會認真整理數(shù)據(jù)，梳理邏輯，反復(fù)演練。把LP可能問的問題，都拷問自己一遍。同時，對市場上活躍的各類LP都建立信息庫，了解他們的偏好、訴求、近期投資動態(tài)。誰手里有大錢？哪些是能投達晨的大錢？募資前，腦子里要有一幅清晰的LP地圖和畫像，才能出手?！?/span>

募資團隊在邵紅霞的帶領(lǐng)下快速成長?！八^成長，就是不斷地將自己的能力逼到極限。我一直逼著自己，也逼著團隊成長、成熟。工作上，嚴要求。基金報告中的一個數(shù)據(jù)、一個文字，甚至一個標點符號，都不容有誤?！鄙奂t霞對團隊的快速成長很是驕傲。劉暢是更年輕的接棒者，她和邵紅霞的影子重疊，一樣的飽滿熱情、一樣的邏輯理性。“服務(wù)LP，要把握好LP的預(yù)期，管理LP 的情緒。要明白LP為何不滿，是時間周期問題，還是資產(chǎn)質(zhì)量問題。抓住根本，通過對基金業(yè)績的檢視，倒逼內(nèi)部提升投資和管理水平?！?/span>

募資不易，肖冰也在為IR團隊站臺。“新一期基金目標是40億元，大家群策群力，共享資源，不要把這么重的擔子全壓到IR部門?！?/span>

劉晝也在強調(diào)募資的重要性，“創(chuàng)投‘玩’的是大資本，起點很高，最擔心的是千萬不能‘斷糧’，企業(yè)和人一樣都是有生命的，想要生存就需要糧食。作為GP，我們必須保證募資的持續(xù)性，但募資的持續(xù)性，關(guān)鍵是要有賺錢的能力，你能持續(xù)賺錢，自然有人追隨你?！?/span>

在賺錢的能力上，學(xué)霸達晨交上了一份高分成績單。

達晨財智合伙人、高級副總裁 胡德華

2019年，達晨投資的景津環(huán)保、天味食品、康希諾、雙飛軸承、瑞芯微、安博通、熱景生物、沃爾德、紫晶存儲、龍軟科技、萬德斯、青客公寓、道通科技，共13家企業(yè)實現(xiàn)IPO過會，這一成績超過了2017年的12家，成為達晨歷史業(yè)績之最。2020年一季度，達晨以6家企業(yè)成功IPO的成績，領(lǐng)跑全行業(yè)。

值得注意的是，這13家上市企業(yè)中，有7家登陸科創(chuàng)板。去年10月23日，達晨的微信群連下紅包雨，紫晶存儲、萬德斯、龍軟科技3家企業(yè)同日科創(chuàng)板過會，創(chuàng)下行業(yè)IPO過會記錄。今年4月30日，康希諾生物、慧辰資訊又同日科創(chuàng)板過會，這是五一前夕達晨和達晨企業(yè)家收到的最好禮物。這已經(jīng)是達晨第六次收獲同一日兩家以上企業(yè)IPO過會，中國資本市場給VC/PE提供了大展身手的廣闊舞臺。

“遇到新的機會，不能猶豫，要靈活、機動、敏感?！眲冋f，“像獵人一樣，永遠保持饑餓感?！?/span>從狩獵創(chuàng)業(yè)板，到圍捕科創(chuàng)板，達晨似乎抓住了每一個資本市場變化帶來的機會?；仡欉_晨歷史上的重要時間節(jié)點和標志性事件：2006年股改全流通、2009年創(chuàng)業(yè)板開市、2019年科創(chuàng)板開閘。每一次，達晨都借由資本市場的機會跳到更高的臺階上。

這樣的機會，可遇不可求，遇到了能否抓住又難講，成績歸功于誰？

達晨不強調(diào)個人英雄主義，在戰(zhàn)略上，劉晝致力于構(gòu)建一種大而持久的制度，并不刻意成為企業(yè)的領(lǐng)袖。同時，達晨的核心價值觀穩(wěn)如磐石，不會隨著時代的風(fēng)潮改變。如果一定要將勝利做總結(jié)，那抓住時代機遇最大的功臣，可能是達晨永不滿足的機制。

“要深刻了解中國經(jīng)濟的環(huán)境，緊跟資本市場改革的步伐?！边@是對掌舵者劉晝的一道考題，也是由上向下，對達晨機制靈活程度的測驗。

達晨的做法是主艦繼續(xù)保持航線不變，讓其他艦艇從側(cè)翼出擊。去年，達晨內(nèi)部成立了三個小組，一個是科創(chuàng)板推動小組，一個是股權(quán)攻堅小組，還有一個是IPO助推小組。在保持大的體系不斷升級下，建立靈活小組，應(yīng)對突發(fā)性市場的變化。

為了抓住科創(chuàng)板這一歷史性機遇，達晨在2019年年初就成立了“科創(chuàng)板推動小組”，將其部署為2019年的第一大戰(zhàn)役。由劉晝親自掛帥，從政策研究、到項目推動和資源對接都有專人跟進?？苿?chuàng)板開啟之前，達晨就曾帶著16家企業(yè)去上交所進行交流。

肖冰介紹，去年達晨內(nèi)部召開了8次科創(chuàng)板推動工作會議，2場達晨“擬科創(chuàng)板上市企業(yè)走進上交所推介會”，推動10家企業(yè)申報、占當年科創(chuàng)板受理企業(yè)總數(shù)的4.88%，實現(xiàn)7家企業(yè)過會、占當年科創(chuàng)板過會企業(yè)總數(shù)的6.42%，均位居行業(yè)前列。

改革，一直在路上。2012年底，達晨在機制上進行了首次體系化改變，先是推進區(qū)域化覆蓋更多項目，然后是重度垂直專業(yè)化，以研究帶動精品投資。與此同時，加強投前風(fēng)控盡調(diào)和投后股權(quán)管理與增值服務(wù)。去年，達晨成立了“股權(quán)攻堅小組”，這是繼科創(chuàng)板之后的第二大戰(zhàn)役。

胡德華是跟隨達晨最久的員工之一。當年，曾任湖南浦沅集團財務(wù)總監(jiān)的他，在劉晝的召喚下，從幾千人的大型國企跳槽到幾十人的達晨。

最初，胡德華在達晨崗位是財務(wù)總監(jiān)，然后轉(zhuǎn)崗為總風(fēng)控師，創(chuàng)建風(fēng)險控制部，隨著時間推移，他在前中后臺轉(zhuǎn)了一圈。2006年前后，南方片區(qū)主管合伙人梁國智和劉旭峰搭班子，曾一起負責(zé)了四年風(fēng)控工作。而胡德華則去長沙組建、管理文旅基金，也正是這種內(nèi)部的流動、轉(zhuǎn)換，才成就了今天達晨全員風(fēng)控的理念。

伴隨著投資項目數(shù)量的增多和退出壓力的增大，2014年，達晨將股權(quán)管理由風(fēng)控部拆分出來，成為一個獨立的部門，專門負責(zé)投后管理和增值服務(wù)。內(nèi)部評價胡德華：“超高的談判水平”。劉晝給片區(qū)司令、行業(yè)負責(zé)人、股權(quán)管理部壓實了責(zé)任，效果很明顯，2019年達晨收回了回購欠款5個億。

這是“真金白銀”的談判。

2019年，市場對風(fēng)險投資的認識落到了真金白銀上。DPI的落袋為安，超過對IRR的渴求。這種背景下，達晨也開始著眼于基金時間效率的提升并強調(diào)退出渠道?！耙曰鸸芾頌橹攸c，重視經(jīng)濟效益?！?/span>

“項目股權(quán)管理我們從三個角度入手，第一是分類管理，第二是分層推動，第三是及時監(jiān)督取證以及重要項目的重點管控。”

胡德華介紹，去年開始，對項目的分類由5級增至6級。6星項目指的是完成IPO、超預(yù)期項目，五星指的是正常發(fā)展階段，4星為不達預(yù)期但仍能正常發(fā)展，3星為項目預(yù)警，2星和1星的項目則是項目存活率低和清算。

在達晨初創(chuàng)階段，劉晝對內(nèi)曾提出“成七敗三”的要求。目前，達晨內(nèi)部四星以上的項目占比8成以上，實現(xiàn)了當初定下的目標。

“我們不再一味強調(diào)投資，而開始注重于管理。”胡德華表示，“好的項目是投出來的，而好的基金是管出來的?！?/span>具體到每個項目股權(quán)的管理上，胡德華認為，因人而異，具體問題具體分析。

IR團隊也將LP的訴求一一傳導(dǎo)到內(nèi)部，劉暢提到兩點，其一是時間周期，其二是資產(chǎn)質(zhì)量。“根據(jù)LP的訴求，也在倒逼達晨內(nèi)部改革?！惫蓹?quán)管理的權(quán)重也在提升。

針對時間周期，達晨做了很多嘗試，比如與S基金合作獲取更多的流動性。再如，股權(quán)攻堅工作小組專門負責(zé)股權(quán)回購，爭取每一分錢的收益。

“行業(yè)中有6成項目要面臨其他方式退出，我們也在并購、S基金多方面進行嘗試，實現(xiàn)多渠道的退出?！焙氯A直言，“能多收1分錢，就多收1分錢。在基金維度提高管理意識、分類推動意識、多元退出意識?！?/span>

管理不僅是風(fēng)險的預(yù)警，還有支持和幫助。對于達晨這樣規(guī)范運營多年的行業(yè)領(lǐng)先機構(gòu)而言，盡職盡責(zé)做好投后管理并不難。難的是，如何在原有的體系內(nèi)實現(xiàn)突破。

“留給我印象最深刻，不是簡單的程序正義、流程規(guī)范的操作，而是在不違背程序、流程的基礎(chǔ)上，如何通過打破常規(guī)、突破規(guī)矩，實現(xiàn)基金更大回報的案例。”股權(quán)管理部總經(jīng)理張樹雅提到了達晨早期投資的一家傳統(tǒng)制造項目。

這家企業(yè)以體制內(nèi)的全國各級銷售公司為目標客戶，細分行業(yè)占有率超過70%。以達晨的投資邏輯看，這是個穩(wěn)健的Pre-IPO項目。從2013年開始，黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作間接影響到企業(yè)的市場拓展和銷售工作，企業(yè)無法實現(xiàn)協(xié)議約定的2014年完成IPO的目標。

觸發(fā)回購條款，達晨迅速行動，很快與企業(yè)家溝通并達成共識，簽署了回購協(xié)議?！盎刭弲f(xié)議約定，企業(yè)需支付本金加三年累計24%的利息回購我們的所有股權(quán)?？斓街Ц痘刭徔畹臅r間，企業(yè)家主動聯(lián)系我們，表達了當前資金緊張的現(xiàn)狀?！睆垬溲呕貞?，“我們分析了企業(yè)業(yè)務(wù)及經(jīng)營的情況，認為企業(yè)經(jīng)營進一步惡化的風(fēng)險不大，而新業(yè)務(wù)面臨巨大的爆發(fā)機會和增量市場。企業(yè)家的誠信和契約精神很強，最終選擇暫緩回購協(xié)議執(zhí)行，走一步看一步，邊走邊看邊驗證的方式，來緊密追蹤企業(yè)的變化?！?/span>

此后，市場情況逐漸好轉(zhuǎn)，在優(yōu)秀的企業(yè)家的引領(lǐng)下，企業(yè)的經(jīng)營逐漸走向了良性發(fā)展軌道，營收增長，凈利潤迅速回升，到了2019年，凈利潤達到7000萬元，并完成了科創(chuàng)板的申報?！霸撈髽I(yè)登陸科創(chuàng)板后，會給基金帶來數(shù)億元的利潤，遠遠超過回購?fù)顺龅睦ⅰ倪@個項目的投后管理來看，處置的效果是顯而易見的，達晨選擇了堅持，選擇了與優(yōu)秀的企業(yè)家站在一起、守望相助，最后得到了理想中的效果，預(yù)期會給基金和投資人帶來豐厚的超額回報?！?/span>

不是每一個決策都關(guān)乎經(jīng)濟利益。現(xiàn)實總是頗多感慨，未來也很難預(yù)測。達晨的股權(quán)管理不止步于控制風(fēng)險，而是與企業(yè)共渡難關(guān)，通過投后的管理和服務(wù)，為基金創(chuàng)造超額收益機會。

劉晝也不斷強調(diào)，“錢背后的資源和增值服務(wù)，也成為企業(yè)選擇資本的重要標準?！?/span>

在“平臺+生態(tài)”的建設(shè)上，達晨也是不余遺力。胡德華介紹，除了風(fēng)險意識的管控、預(yù)警能力流程體系的建設(shè)，以及業(yè)務(wù)布局上的“行業(yè)+區(qū)域”雙輪驅(qū)動外，達晨近幾年開始大力推進“平臺+生態(tài)”良性互動。比如，已經(jīng)堅持11年的經(jīng)濟論壇，達晨匯、融資路演等。

“形成以達晨為橋梁的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)體系，實現(xiàn)賦能、合作、共贏的目標。”

達晨財智合伙人、副總裁 熊人杰

一家機構(gòu)越大，存續(xù)的時間越長，所需要面對的挑戰(zhàn)就越多。

市場上的VC正在分化。向左走，是小而垂直，三五個人的團隊，成為垂直于某個細分領(lǐng)域的專家；向右走是成長為平臺型機構(gòu)，做大規(guī)模，然后是大資管平臺。達晨選擇向右走。

但不同于純市場化的機構(gòu)，達晨也有些特殊性。它脫胎于國有資本，然后進行了市場化的發(fā)展并走到了行業(yè)前列。“越來越激烈的競爭，拿著土槍土炮打不過別人?！?/span>肖冰對本刊說。劉晝在一次清科論壇年會曾說過，“像達晨和深創(chuàng)投這些帶著國有成分的領(lǐng)先創(chuàng)投機構(gòu)，是吃著二三流的草，擠出一流的奶?！?/span>

盤子越大，抵抗風(fēng)險的能力也隨之加大，但也有一些硅谷風(fēng)投標桿曾一落千丈?；蛞蜻x錯了行業(yè)，而錯過一整個時代；或因與明星企業(yè)屢屢擦肩而過；再或是，下一代領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)失敗。自投資行業(yè)的誕生，就有一個容易引起矛盾的焦點。“成績算誰的，回報算誰的。”“不能空談理想，激勵也要跟上?！眲冋f。分配利益，是第一課，也是永遠的課題。

達晨歷史上經(jīng)歷過2次混改。第一次是2008年，設(shè)立達晨財智管理公司；第二次是2016年向管理團隊定向增資擴股，2019年授予大部分中層干部和核心骨干的股份就是第二次混改預(yù)留的股份。這為國有背景創(chuàng)投機構(gòu)探索體制機制改革，通過股權(quán)等形式綁定、激勵員工，積累了成功經(jīng)驗。

 “這些機制上的優(yōu)化，應(yīng)該說是相當不容易。飲水思源，達晨今日的成就，每一次重大節(jié)點上的機制優(yōu)化，離不開湖南省委省政府和大股東湖南廣電充分的信任和堅強的支撐，達晨一直感恩在心?！眲冋f道，“按照市場化運作，并且給予決策、用人、激勵等方面的自主權(quán)，這句話說起來容易，但是做起來難，這得益于大股東對達晨始終堅持市場化發(fā)展方向不動搖。湖南廣播電視臺臺長、湖南廣播影視集團董事長呂煥斌出席去年達晨在上海舉辦的經(jīng)濟論壇時表示，‘支持達晨實現(xiàn)跨越式發(fā)展’。這份信任與支持，既是壓力、更是動力，每一位達晨人唯有全力以赴、奮勇前行，方能不負這一份信任，為大股東交出一份滿意的成績單?！?/span>

富有競爭力的激勵機制，使得達晨在國有背景創(chuàng)投機構(gòu)、甚至是整個創(chuàng)投行業(yè)里開創(chuàng)了很多第一，為行業(yè)樹立了若干個標桿和表率。

而現(xiàn)在，達晨正在準備第三次混改。

“現(xiàn)在公司正在引入戰(zhàn)略投資者，隨著引戰(zhàn)工作實施落地，我想達晨在機制上肯定還會有新的舉措，目標就是要激發(fā)全體員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情與活力，打造企業(yè)與員工的利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體，實現(xiàn)股東、企業(yè)、員工共贏?！?/span>

改革不易。劉晝、肖冰都在其中不斷斡旋。邵紅霞帶領(lǐng)的IR團隊開始接觸更多機構(gòu)，加速推動第三次混改。

目標只有一個，將利益分配給更多人。除了向中層干部和核心骨干實施股權(quán)激勵，達晨早在2016年就開始實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)子基金，將決策機制下放，讓業(yè)務(wù)合伙人參與子基金的運作和管理。

2018年，王文榮和另一位信息技術(shù)行業(yè)線業(yè)務(wù)合伙人迮鈞權(quán)牽頭成立了一只子基金。這只總規(guī)模為2億元的基金，迮鈞權(quán)出資600萬元、王文榮出資200萬元，達晨財智作為GP出資100萬元，其余的19100萬元則為綜合基金出資。

“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)子基金有更好的carry激勵，讓團隊得到更多獎勵?！狈止苋肆Y源和行政管理的達晨合伙人、副總裁熊人杰表示。

從達晨在深圳建立根據(jù)地后，熊人杰一直在負責(zé)招兵買馬。當年，跟隨劉晝走出長沙，到深圳打天下的沖動，熊人杰仍記憶深刻，“什么都不懂就沖到了一線。最開始五六個人，現(xiàn)在達晨員工突破180人，數(shù)量翻了30倍?！?/span>

穩(wěn)定和吸引人才，不能只是畫餅充饑。“達晨薪資體系是基本薪資+年終獎+業(yè)績carry。達晨設(shè)立子基金，一方面為了鍛煉年輕的投資人，給他們更多權(quán)利和機會，另外，也是提高待遇。目標是讓優(yōu)秀人才借助達晨的平臺創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)人生價值與創(chuàng)富夢想，最終逐步實現(xiàn)由一個達晨裂變成多個達晨，形成‘達晨航空母艦群’?！?/span>

最近三年，達晨合伙人的工資沒有漲過，但多數(shù)員工工資都進行了上調(diào)。劉晝也坦言，達晨在基因上存在一些短板。“我們不能像美元基金開那么高工資，但在我們能力范圍內(nèi)的，大家可以放心，我們對員工說到做到，能做到的都做到了。這么多年來，我們始終堅持對員工負責(zé)，兌現(xiàn)承諾，在最大的能力范圍內(nèi)實現(xiàn)了員工的福利最大化、支持最大化?！?/span>

對于內(nèi)部許諾的激勵，達晨一貫是言必行，行必果。張樹雅將這種準則視為達晨成功的基礎(chǔ)和基石?！皬膩砦闯霈F(xiàn)過有了規(guī)矩不執(zhí)行的情況，也從來沒出現(xiàn)過公司承諾的獎勵不兌現(xiàn)的情況。這對每一個員工也會有巨大的激勵作用，只要放手去做，做出成績就會得到對應(yīng)的激勵，心里會非常的踏實，該你得的誰也不會搶走，也不用低效的內(nèi)部公關(guān)或者其他?！?/span>

熊人杰最近忙著圍繞公司戰(zhàn)略梳理2020年的工作目標。年初，合伙人們進行了述職和互相評價，并簽訂了2020年的工作目標責(zé)任書。熊人杰分管的人力資源部門會把所有的工作目標落實到位，梳理并拆解到合伙人身上。達晨生態(tài)越大，所能覆蓋的廣度就越大。同時，約束力就可能會弱下來，需要強有力的監(jiān)督執(zhí)行。

除了中層需要參加的月度例會、行業(yè)線和區(qū)域線周例會，每個季度還有全體合伙人會。此外，為了推動IPO進展，每月1日、15日需將項目進展或變動定期報告股權(quán)管理部，每月IPO助推領(lǐng)導(dǎo)小組還會進行集中研究討論。

將過程管理落實到位，是關(guān)鍵。

“20年前我們到深圳時，特區(qū)報業(yè)大廈還是當?shù)氐娜髽酥窘ㄖ?/span>，我們租了31樓辦公，后來搬到23樓?，F(xiàn)在看，四周的樓都拔地而起?！毙苋私芨锌?，“這棟樓也沒有那么高了?！?/span>

肖冰曾提到達晨的兩個夢想，一個是達晨上市，另一個是建設(shè)達晨總部大廈。兩個目標都已經(jīng)在路上。

熊人杰告訴本刊，達晨正在爭取深圳政府的支持。未來，在深圳金融街—香蜜湖片區(qū)的規(guī)劃建設(shè)中，或?qū)⒔ㄔO(shè)達晨深圳總部大廈。這是達晨品牌一個新的高度，而縱深，是以投資成績?yōu)榛弯摻Y(jié)構(gòu)。

“達晨的成長是融合的過程，你永遠不是一個人在戰(zhàn)斗?！毙苋私苷f，“80后已經(jīng)成為達晨的中流砥柱?！?/span>

“80后”投資總監(jiān)公緒華被評選為達晨2019年最佳員工。進入達晨4年，他主導(dǎo)投資的安博通已經(jīng)在去年成功登陸科創(chuàng)板，另一項目也在今年準備報會。同時，在年初的總結(jié)表彰大會上，他的軍工行業(yè)研究報告斬獲頭籌，拿下了最佳行業(yè)研究獎。

美元基金同行疑惑地問他：“達晨工資很高嗎？”

“這是一種文化的認同。”他回答。

2016年，公緒華從空軍總部機關(guān)轉(zhuǎn)業(yè)，脫下了軍裝。他想做一些與技術(shù)相關(guān)的行業(yè)，朋友介紹說，“你去做投資吧，去達晨?！?/span>

這是他第一次聽到達晨的名字?！叭肼毲皩@個行業(yè)不太了解，當時最怕的是不能適應(yīng)環(huán)境?！泵嬖嚂r，他先后見到了軍工行業(yè)合伙人黃琨，然后是劉晝、肖冰以及熊人杰?！懊嬖嚨沫h(huán)節(jié)還是很嚴格的?！?/span>

本著邊學(xué)邊試的心態(tài)，他開始了投資生涯。第二年就成功投資了安博通。公緒華還記得第一次帶著項目上投委會的情景，“以前旁聽過別人的，自己上場還是很緊張的，準備了一個晚上?！?/span>

另一邊，劉暢在第一次路演時，也是手心冒汗。“首先是邵總上臺，介紹達晨的歷史背景和投資理念。我第一次嘗試，分給我相對簡單的部分，簡單講一些過去的業(yè)績和案例?！?/span>

比公緒華進入達晨時間早4年，劉暢已經(jīng)是達晨募資團隊最資深的員工。臺上，她侃侃而談，游刃有余進行LP的服務(wù)。臺下，她多才多藝。辦畫展，搞公益，忙得不亦樂乎，也享受這樣的節(jié)奏?！斑@是文化認同”，她也這樣說。

2012年，劉暢離開工作了幾年的商業(yè)銀行，想要加入私募股權(quán)行業(yè)，當時她對行業(yè)幾乎是一無所知，只知道深圳的兩家機構(gòu)：深創(chuàng)投和達晨。左思右選，給達晨投了簡歷。

“第一次面試沒應(yīng)聘上。”劉暢有股不服輸?shù)膭蓬^，“每過幾個月，我就打電話咨詢一下有沒有開放新的崗位?！?/span>

幾個月后，劉暢得知達晨開放了IR崗位時，再次投遞了簡歷?！扒耙惶焱砩?點，我接到了一個座機打來的電話，是熊人杰，分管HR的合伙人，給我一個尚未入選的普通員工打電話確認面試，讓我印象很深刻?！?/span>

就在劉暢面試前后腳的時間，肖冰到暨南大學(xué)參加一場活動，李江峰開車送他，這就是她的面試過程。同一時期入職的還有劉武克，當時他本來想加入投資團隊，熊人杰勸他，先試一試風(fēng)控崗，不行再轉(zhuǎn)到投資。結(jié)果這一試就是10年。

2011年前后，正是達晨實施區(qū)域化發(fā)展、招兵買馬的關(guān)鍵時期。目前一大批“80后”員工都是當時加入達晨。去年，劉武克升任達晨風(fēng)控合伙人，同一批招聘的20余人，加上他，共有3個成了合伙人，還有6名是業(yè)務(wù)線負責(zé)人。

晉升的通道永遠是打開的，并不斷放權(quán)給新加入的員工。

張樹雅入職時間較早，2007年，他加入達晨從事投后管理部門工作。現(xiàn)在，他已成為股權(quán)管理部總經(jīng)理。

2016年進入達晨的王文榮是內(nèi)部當之無愧的明星投資人，也是內(nèi)部最快被提為業(yè)務(wù)合伙人的員工。在投資了七八個項目后，他手上已經(jīng)擁有新潔能、瑞芯微、海櫟創(chuàng)、威峰科技、諦聲科技等優(yōu)質(zhì)項目?！斑_晨平臺對年輕人大力支持，你的成績是可以被看到、被認可的?！?/span>

這源自于扁平化的管理。

按照達晨10余年的機制要求，項目必須有3位合伙人進行現(xiàn)場盡調(diào)。這個過程并不需要層層匯報，公緒華發(fā)了個微信給肖冰，詢問他是否有時間到北京看個項目。“OK。”肖冰回復(fù)。

“一個電話就飛到企業(yè)?！崩罱逍稳菪け?，“在達晨業(yè)務(wù)為先，領(lǐng)導(dǎo)要求不為先。”

“肖總對我們的影響也是很大的，”王文榮也說，“每次肖總出差，每個小時都排了項目，如果有一個小時空閑，肖總就會覺得是對時間的浪費。”

“扁平化的管理方式，人與人之間溝通是直接的，對事不對人的，不必考慮太多復(fù)雜的人際關(guān)系。”張樹雅進入達晨多年來，從來不覺得領(lǐng)導(dǎo)就是遠離大家高不可攀的?！邦I(lǐng)導(dǎo)跟普通員工在一起，也是很隨意很自如，沒有擺譜和擺架子，這跟以前大公司的作風(fēng)完全不同?！?/span>

對于員工，達晨給予了更多權(quán)利和包容。同時，也給予犯錯的空間。“公司一直倡導(dǎo)，決策的失誤是最大的失誤，把項目最終失敗的原因不是歸咎于投資經(jīng)理和執(zhí)行團隊，而認為主因是投委會委員們的決策失誤，這種擔當和不會追究個人正常行為造成風(fēng)險后果的包容文化，能夠給核心的執(zhí)行團隊帶來巨大的心理支撐，敢于放手大膽去做去說，不必顧慮被秋后算賬，極大地解除了大家的后顧之憂?！睆垬溲耪f。

年初，劉暢前前后后忙著做LP畫像，形成今年的募資規(guī)劃。要挖掘潛在LP，還要對已有LP持續(xù)跟蹤，每一次募資對IR團隊都是一次大考。絕對不能有一絲放松。

市場上，這樣有戰(zhàn)略規(guī)劃和決策能力的募資團隊其實并不多見。即便是一些明星機構(gòu)，募資基本上是由機構(gòu)的創(chuàng)始合伙人及核心團隊親自出動尋找資金，而IR團隊所負責(zé)的主要是維護及向LP提交各種表單，做的是“執(zhí)行工作”。

達晨樂于將決策權(quán)下放。

“公司沒有官僚主義，投出好項目給LP賺到錢是唯一的標準?！蓖跷臉s有超強的戰(zhàn)績，入職4年，投資8個項目，投資金額排在前三?！澳呐率切聠T工，只要在所在領(lǐng)域表現(xiàn)專業(yè)，公司的資源就會向你傾斜?！?/span>

激活員工的主觀能動性，將個人的動能調(diào)節(jié)至最大。

進入達晨IR團隊幾年后，劉暢以LP的訴求與關(guān)注出發(fā)，反思基金的投資和管理撰寫了一份報告。劉晝仔仔細細看了一遍，將報告抄送給每一位合伙人傳閱。

有任何聲音，都給予重視。做出成績，就提供激勵。展示實力，就有晉升的空間。熊人杰介紹，達晨每年根據(jù)業(yè)績進行晉升。去年，竇勇和劉武克登上了合伙人的舞臺。

老中青三代，正在接力式的前行。達晨官網(wǎng)的管理層名單是按照姓氏拼音排序，劉晝、肖冰和邵紅霞要往后找，即使是同達晨一起成長的熊人杰，也是在第二頁才出現(xiàn)。

4月30，李江峰主導(dǎo)投資的康希諾在科創(chuàng)板成功過會，不久將正式掛牌?！白羁鞓返氖?，就是有項目IPO?！崩罱迦肼殨r，達晨發(fā)了紙質(zhì)員工卡。她拿著72號工作牌，第一次走進深圳總部，“辦公環(huán)境一點也不高大上，這么多年，如果看環(huán)境，真的感受不到時光流逝?！?/span>

劉武克笑著說，“現(xiàn)在達晨新入職的員工都是名校的博士，我們早一批進來的老員工一起聊天都說，按照這個標準我們都進不來了。”

團隊在不斷加強，鏈接各區(qū)域和行業(yè)線員工的環(huán)節(jié)，卻總能在最細小的地方體現(xiàn)。

“團隊之間是相互信任的，溝通也是順暢的。有任何需要幫忙的，大家都會提供支持?！?/span>

去年的經(jīng)濟論壇上，公緒華一邊去會場的路上，一邊給劉暢打電話確認投資企業(yè)的采訪時間。“幫企業(yè)宣傳，幫他們找上下游的支持，內(nèi)部打個電話、發(fā)個微信就行?！?/span>

自2009年開始，達晨年度經(jīng)濟論壇已經(jīng)連續(xù)舉辦了11屆。這是一個對外發(fā)聲、對內(nèi)復(fù)盤，以及構(gòu)建達晨系企業(yè)生態(tài)圈最佳的方式。熊人杰回憶最初幾屆經(jīng)濟論壇，“2010年，我們有3家企業(yè)上市，且正值十周年之際，決定舉辦十周年慶典暨經(jīng)濟論壇，活動在深圳洲際酒店舉辦。因為是第一次搞這樣大型的活動，大家都有點擔心?！?/span>

后來在實際操作過程中，各部門協(xié)調(diào)，有問題隨時有人支援，“你不是一個人在戰(zhàn)斗?！?/span>

回顧過去20年，再看今天，達晨沉淀了一種怎樣的文化？

于他人，不走入，難以全面了解；于達晨，在這方寸之地難以盡言；于達晨人，每個人的答案都不盡相同。

1月中旬，內(nèi)部聯(lián)歡會結(jié)束的第二天，達晨在特區(qū)報業(yè)大廈的門口進行了拔河比賽。群情激揚吶喊聲不絕于耳，簕杜鵑映襯著一張張樸實但充滿著激情的臉龐。新的一年開啟了，達晨也邁向了第20年。

一家機構(gòu)的命運由決策層而定，而征途則由每一個參與者所左右。

劉晝、肖冰抑或是邵紅霞以及每一位合伙人，總提到時代賦予的機會。而偶然中總有必然，結(jié)局由他們所直接影響。“無法復(fù)制達晨”肖冰說，“但希望未來達晨能超越達晨?！?/span>

邵紅霞也感性的說，“希望達晨永遠能募到錢?！?/span>

達晨的體系像是陀螺儀。關(guān)鍵特點是，外圍軸架可以自由運動，而核心的圓盤卻穩(wěn)定不動。這一運營觀念在改革整個組織架構(gòu)，改進募投管退全流程的同時，保留了達晨信條中的核心理念。

什么會殺死達晨？

“平庸化，是達晨最大的風(fēng)險?！?/span>劉晝這樣回答?！芭c外資機構(gòu)相比，我們要不斷地提升自己的機制。”

作為領(lǐng)導(dǎo)者，無論多么具備魅力、多么高瞻遠矚，總會有離任的一天；所有杰出的投資項目總有退出的時候；所有偉大的構(gòu)思和創(chuàng)新，最后總會過時。一家杰出的機構(gòu)，要長久生存、枝繁葉茂，憑借的是完善的體系和機制。

如果說成為一個經(jīng)久不衰的偉大公司有什么秘密的話，那應(yīng)該就是要有把握連貫變化性的能力。恪守核心價值和目標的同時，優(yōu)化機制和體系，以及不斷改變具體目標和策略。

過去20年，達晨有一些超出預(yù)期的成績，也遭遇過挫折。羅馬不是一天建成的，投資也是。

當試圖建立一座投資豐碑時，就要做好承受不斷打擊與失敗的準備，投資的修羅場上，沒有所謂天才生存的土壤。好在，投資機構(gòu)不是要避免犯任何錯，而是在犯錯后迅速糾正恢復(fù)。

達晨的20年，是一群人、一件事。奇跡之路能不能復(fù)制或者持續(xù)，在于找到更多人，更長久的堅持，而有所作為、努力進取、敢于負責(zé)，然后去創(chuàng)造。這也許就是達晨行動哲學(xué)的真諦。